互联网时代的战略

2007年，苹果公司还在挣扎。乔布斯已经回到公司重任CEO，iPod已经发布，但真正让苹果崛起的iPhone还没有上市。那时候，几大手机巨头诺基亚、黑莓、索尼爱立信、三星和摩托罗拉牢牢掌握着手机市场90%的利润。接下来的八年，苹果推出的iPhone迅速占据了全球市场92%的利润，导致大部分手机生产商亏损。苹果是怎么做到的呢？实际上，这并不是苹果所为，而是它利用平台战略的结果。

其实，苹果创造的不是手机，而是一个承载各种能满足消费者需求的应用程序的平台。随着苹果应用程序不断增加，各种应用的用户数量也在不断攀升，并因此推动了消费者对iPhone的需求。截至2015年，针对iPhone的应用多达140万个，为应用开发商创造了高达250亿的收入。

如果你觉得平台战略和你的业务没关系，那就大错特错了。阿里巴巴和亚马逊平台改变了供应商和消费者之间的关系。Airbnb现在的床位比万豪酒店的还多，Uber正在重新定义出租车服务，GE也期望通过其Predix平台来营运企业B2B业务。
波特的五力模型没有解释网络的乘积效应及其价值。在平台战略中，五力模型中的供应商的议价能力和消费者的议价能力可能并不是威胁，而是资产。公司必须理解五力模型中哪些力能增加价值，哪些力对价值有损害。关于平台战略，有以下几点需要考虑：

1. 竞争优势源于由供应商和消费者组成的网络，而不是控制稀缺资源。

2. 重点是便利交易，而不是优化价值链。

3. 最大化整个系统的价值，而不是单个消费者的价值。为了达到最大化，可能补贴某个的消费者以吸引其他消费者。

平台战略正在改变着很多公司的功能，比如把Google变成医疗器械供应商，Facebook变成健康保健专家，特斯拉变成基础设施和能源管理专家（想想特斯拉的电池，而不是汽车），苹果变成银行服务供应商，GE变成能源和基础设施供应商。曾经发展缓慢但稳健的行业，如酒店、出租车、书籍、音乐，已经被采纳平台战略的新进入者所颠覆。对于2000年之前毕业的人来说，平台战略代表了一种全新的思维方式。现在的关键问题不是平台战略会不会重新定义你所在的行业，而是什么时候，以及谁会主导控制权。
传统的控制稀缺资源的战略依然适用。不过，任何一个引入了pipeline战略的行业都把之前的市场领袖颠覆了。平台时代的战略规则不同于以往，你要么开始学习，要么就准备退出！