大家好：

 

感谢大家就上个月的专栏Tesla发来的评论。我把那篇专栏发出去的不久后就收到了哈佛商业评论报刊，并阅读了其中一篇叫 “Tesla真的是一场颠覆性革命吗？” 的文章。这篇文章的前提是说Tesla是一家汽车公司而不是生产电池的公司，我给哈佛商业评论写了一封信指出Tesla确实是一项潜在的颠覆性的科技，但不是针对汽车行业，而是针对电力的产生，运输和送电。这封信会在7月份的报刊刊登。

 

这个月的专栏是关于现有基础资源的影响力。当公司进入一个新的市场的时候经常觉得他们需要掌控整个价值链，就像他们在原有市场的时候一样。他们认为有信心把老牌企业挤出去，他们就这样在刚建立的市场上投入大把的钱，但是最终的结果经常是以失败告终。其实有的时候那些老牌企业的竞争者也可以是你的朋友，用他们的基础设施－来影响这个市场。

 

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Volume15 Newsletter 5

 

 

在商界，经常有一些经营得不错的企业通过建造大量基础设施和雇佣大量本地销售来尝试进入新的市场或者发布新产品，尝试在新的市场中打造一个新的商业神话，他们大多是排挤本地现有生意的基础设施而不是尝试着和他们合作。例如一些很强大的药企和医疗设备公司带着效果更佳的产品在中国和非洲努力争夺自己的地位——两个市场也都极其需这样的产品。另外一个例子，世界上第三大的石油公司在北美的市场上竟然不能获取超过15%的市场，虽然那些经营者可以从他们的高科技中获利更多。尽管他们经常想一旦本地的消费者了解到这个世界级的产品的好处他们就会蜂拥而至的购买，但是这样的战略很少有成功的。从以上两个例子我们可以看到，两种大型企业都被拥有本地市场份额的小企业共同压制着。这种从商业战场之外洞察到的策略给我们上了宝贵的一课。

 

印度是一个拥有大量人口的大国。问题是这些人口的四分之一是没有登记纪录的，因而不能合法的工作，不能享有社会福利，不能拿驾照或者参加投票选举。为了纠正这一错误，印度的总理要求Infosys的前任首席执行官Nandan Nilekani 先生，来实施一个项目来登记那些之前没有被登记过的人口。

 

花费政府大量的钱来做项目并不是什么新鲜事，Nilekani先生也完全可以这样做。但是他并没有这样做，反而他很严肃地对待这项挑战。当他了解到预算很少，要去做的事却是近乎不可能的时候，他把这个项目转为社会工作。首先他需要找到一种办法来了解这些特殊的个体。为了省钱和尽量减少投资他重新提议了指纹和视网膜扫描技术，来创造一个登记平台，在使用的时候也可以达到登记的目的。接下来，与其雇佣大量人口普查的人员来对印度进行地毯式的普查，倒不如鼓励让已经对这个人口市场细分有一定认知的社工团体来进行这项工作。他对那些社工团体和非政府组织团体实施经济鼓励来增加他们的收入，每登记一个新人就奖励1美金。而不是去建立一个全新的团体来完成（可能完成）Nilekani先生的项目，而是用一点小激励来使用现有的团体完成工作。

 

在5年里，6亿人口在每个成本1美金的情况下做了登记，Nilekani先生不仅完成了他的任务，他还给了那些社工团体一个盈利来源，因为他们登记的成本远远在1美金之下。那么我们在Nilekani先生的例子中也可以学习到一些发布新产品或者进入新市场的策略。

 

1. 和现有的基础设施合作 － 而不是放置对立面。Nilelkani先生利用了现有的基础设施（那些现有的非政府组织团体和社工团体）而不是去成立一个新的。

 

2. 你不需要完全拥有这个市场来控制它！各个公司可以在价值链的每个部分来获取主权，Nilelkani先生把他的眼界放在了他的目标上而不是他的自我。

 

3. 一个值得拥有的动机是一个伟大的动力，行动亦是如此：本地非政府组织已经可以看到登记市民所带给他们的好处，但是给他们一个可以赚取额外利润的机会这又是一个强大的动力。

 

我所见证的一些非常精明的战略多数是来自那些拥有少数资源的，很有创新才能的人。也可能是他们拥有的有限资源使他们必须好好的构建和利用本地现有的基础资源来实施他们的战略，而不是去反对它。在发布新产品的时候不要去和本土的打仗，而是要好好利用现有的资源。