1888年，理查德•西尔斯寄出了一份关于手表和珠宝的邮政印刷广告，保证手表“在6年内不收取任何费用，确保其能够正常运行”。若干年后，当时已出名的西尔斯商品目录得到了扩展，增加了新产品，并在1896年同时提供春季刊和秋季刊。在理查德•西尔斯经营业务的20年间，这个目录持续扩展范围，最终实现提供从体育用品到眼镜的所有商品（目录中有视力自测表）。

 

当亚马逊作为在线零售商第一次开启各扇虚拟之门时，很容易就能发现它与西尔斯目录的相似之处。在线消费者能够通过一个网站浏览器目录搜寻并点击他们希望采购的产品。在虚拟商店中提供完整的产品目录，而不需要使用实体设施，这真是个绝妙的主意。这两种类型的目录都省去了自有实体店的成本，带来了巨大的成本优势。不过，经过更深入的探究之后，其它竞争优势也显现出来：它们尽管一开始并不明显，但与成本优势一样强有力。在检查下述清单时，请你问下自己：“我们能不能在我们的业务中充分利用任何这些要素？”

 

现金流：消费者在收到商品之间就直接把他们的钱付给了亚马逊，而更为重要的是，这发生在亚马逊需要向其供应商付款之前——意味着客户有效地为存货提供了融资。与此相对照的是，传统零售终端必须为其存货融资，并为借款成本支付利息。这些成本没有为产品增加任何价值，但却可能吞噬掉三分之一的利润。

 

快速扩张：因为亚马逊不必为其存货融资，因此亚马逊商店的扩张比起那些需要融资（不仅要建造设施，还要为店面准备存货）的传统零售业态更为容易和迅速。

 

一个中央店址：一个中央仓库能够向全国派送商品。选址于繁忙的机场（或像西尔斯那样在火车站）附近，能够迅速运出货品。

 

低租金：在线和目录商店不需要高价租入房地产，因为购物体验不是在店面本身获得的。它们可以把设施设在工业区，那里的租金比零售区域要低得多。

 

库存减少，选择变宽：由于顾客有等待收取商品的预期，因此亚马逊就可以在线提供产品，而无需对在线商店准备库存。亚马逊开始销售的是书籍，而西尔斯销售的是手表，但两者都很快就扩展到了顾客表现出兴趣的其它产品领域。西尔斯和亚马逊都有效地成为了经纪商而非零售商。

 

商品化：因为亚马逊是一个不存在任何空货架的虚拟商店。

 

数据收集：亚马逊可以追踪一个家庭的采购情况，根据它们以往的购物习惯，针对特定家庭提供特定货品。

 

竞争优势常常是在不那么明显的领域被发现的。这就是好的战略家所做的事情——他们超越了显而易见的事物，看得更远！他们看到了其他所有人之前已经看到的东西，但思考其他任何人之前都没有思考过的事情。如果亚马逊没有意识到竞争优势的“其它”领域，它就无法如此成功地充分利用它们。请超越显而易见的事物，看得更远吧——寻找竞争优势的新领域！