某些行业的竞争优势步调是很容易察觉的。例如，我们最喜欢的手机品牌已经从摩托罗拉转到诺基亚，再转到黑莓和苹果，现在转到三星，还可能很快就转到其它别的品牌——这整个过程都是在过去十年间发生的。我们行业的竞争优势也许不会变动得那么快，但它正在变动，可能转瞬即逝。找到一个优势并且尽可能长期的维持探索这个优势是每位经理的工作。搁置等了很久时间后，再去建立下一个竞争优势，可能会带来灾难。

 

Rita McGrath2 在她的《竞争优势的终结》一书中表示，某项竞争优势无论是持续两年还是二十年，都始终遵循同样的生命周期。她书中的观点，以及本文最后提出这些问题的理由，都是因为：这些生命周期正在加速。在过去，公司可以“连续地”经历每个阶段，即从一个阶段到另一个阶段。不过，随着这些生命周期的加速，它们需要“同时地”进行管理。麻烦的事情是，每个阶段你需要的人才各不相同。那么，到底哪些阶段要发展竞争优势，又应该由哪些人来管理这些阶段的发展呢？

 

各阶段：

 

1. 专注的商业目标：要开发某项竞争优势，始终要从专注的商业目标开始。这是高层管理的工作。明确的商业目标会表明企业将在哪些领域开展竞争，不在哪些领域竞争，以及预期的产出。如果没有明确的目标，就不会有开发出竞争优势的任何机会。

 

2. 选择项目：公司组织必须识别出匹配核心竞争力的而且有市场机会的项目。项目选择必须基于对两者的客观而透明的评估。直觉和政治都可能破坏这个流程，毁掉开发某项未来竞争优势的任何希望。开发和评估项目的团体需要由热心积极且务实的思考者组成，必须给予其时间以进行开拓和发现。

 

3. 为有前途的项目分配适当的资源：一旦识别出某个项目，公司就必须调动资源以对这次机会进行投资。如果用过去已存项目来衡量新的项目，很容易使这些新的项目缺人又缺钱。对于新项目而言，由于其回报与现有项目相比处于更加遥远的未来，因此如果使用同样的度量标准来评估资金和人员，将扼杀某个可能出现的竞争优势。

 

4. 新产品上市：仔细阅读“无论如何创新——任何产品都不会自己卖出去！”新产品的上市是最不容易做好的任务。经手这项任务——特别是新产品定价——如果让销售团队来定价那就是巨大的错误！要新品上市成功，必须有一支新品上市的专门的团队，做两件事情，一是为新品定价，二是寻找并建立滩头客户（也就是那些喜欢你新品，并且愿意支付这个价格的细分人群）。肤浅的市场分析、拙劣的上市策略以及缺乏对联合分析等工具的理解，已经毁掉了不少产品上市活动和竞争优势。

 

5. 运营模式：一旦产品确立后，重要的事情就是要迅速进行全球性的或市场的铺货活动，以保持市场的增长。

 

6. 营销模式：新产品的成功常常会引起削弱竞争优势的新竞争。营销活动的工作是扩张市场份额，并进一步构建竞争优势。

 

7. 脱离：当产品的生命周期完结时，就是彻底革新的时候了。

 

随着我们的经济逐渐全球化，想要靠构建一个竞争优势在长时间内驾驭潮流的时代一去不复返了。下面是能够帮助你评估你的竞争优势水平的一些简单问题：

如果你对上述问题中的三个或更多回答“是”，那么我就可以有把握说你的竞争优势已经消失，即意味着已经过期了，该重新思考了。关键使命是要建立一个流程和对应的团队能够管理产品经营的每个阶段生命周期。拆东墙补西墙或在某一个步骤停留过久，都将破坏你的竞争优势，使你只追求琐碎的东西。彼得德鲁克说的好：“预测你的未来的最佳方法是创造未来”。