绝境中的OMC

制造一个标志性品牌还不够。为了使生意可持续，管理层必须有引领市场新方向的热情，并不断引入增值创新。虽然约翰逊和艾文路德的外挂式船用发动机并不是第一个被遗忘的标志性品牌，但他们所提供的绝佳示例确实展示了品牌如何彻底被抛弃。让我们先来看看是什么让OMC变得伟大（好的方面），然后深入了解问题开始出现的地方（坏的方面），再继续探讨这家公司是如何在一波巨浪中自我毁灭的（丑陋的方面）。我们将总结一些经验教训，你可以应用到你的业务中，避免同样的不愉快的结局。

好的方面

奥莱艾文路德出生于挪威，五岁时随父母移民到美国威斯康星州。艾文路德，以及后来来自印第安纳州的约翰逊兄弟，开创了早期的外挂式船用发动机这一行业。奥莱的儿子拉尔夫（我有幸在1982年遇到过他），将OMC（Outboard Marine Corporation外挂式船用发动机公司）引领至其全盛时期。拉尔夫与约翰逊进行了合并，到20世纪60年代，OMC控制了全球50%以上的外挂式船用发动机市场。OMC还推出了其他几个标志性品牌，包括Lawn-boy割草机。管理一个标志性品牌是一种责任，但不是一种权利。OMC因“傲慢和对至高无上的霸权幻想而得意忘形，从而忽略了本质”。

坏的方面

20世纪70年代，OMC的命运发生了转变。在美国中西部，胆大妄为且经常采取激进行动的劳工工会普遍存在，这导致许多行业偏离了它们的核心业务，OMC也不例外。为了避免工会劳工冲突，OMC采取了一项巧妙的举措，将部分零件生产转移到了非工会化的州（主要是乔治亚州）和后来又转移到了墨西哥。OMC的高管们讽刺地说，他们有一条2000英里的生产线。虽然这可能平息了劳工问题，但却引发了无数的质量问题。

在生产和质量问题的双重压力下，新的创新停滞不前。OMC的主要竞争对手美国水星推出了新的气缸配置，既提高了功率又节省了燃料，但OMC的反应却乏善可陈。此外，市场上开始引入需要强大内/外板发动机的大型船只，这也带来了来自沃尔沃·彭塔的新的外国竞争。美国水星和沃尔沃通过专利保护了他们的创新，使OMC陷入了困境。

尽管约翰逊和艾文路德这两个品牌共享发动机设计和制造过程，但它们在市场上仍然是竞争对手。OMC严格维护两个品牌的独立营销和分销渠道。这意味着不同的销售团队、不同的营销、不同的仓库和分销等。大到足以承载两个品牌的经销商分别得到两名不同销售人员的送货和拜访。这在某个时间点上可能是明智的，但它的维持成本高昂，侵蚀了利润率。

丑陋的方面

在1980年代，几乎所有的外挂式船用发动机都是二冲程发动机，这种发动机相比四冲程发动机虽然在同等体积下能产生更多的动力，但其环境代价巨大。这就导致二冲程发动机受到了环保署（EPA）的严格审查。如今，二冲程发动机大多被禁用，但在当时，要想符合环保要求意味着需要采用油注射系统来减少排放。与其将油直接混入汽油中，不如在燃烧燃料时直接将油注入发动机中。日本摩托车公司已经掌握了这项技术，水星海洋（Mercury Marine）最初能够利用雅马哈的技术。OMC来得比较晚，选择与一家名为费希特（Ficht）的德国公司合作。费希特的技术虽好，但前提是油注射系统要求发动机在精确的条件下工作才能正常运行，而当约翰逊/艾文路德的发动机在非全油门状态下运行时，其质量较差的发动机无法满足这一需求。油量的不一致导致发动机抱死，使得船只无法动弹，陷入困境。这最终成为压垮OMC的最后一根稻草；一家曾是《财富》500强的公司，在2000年12月申请破产，导致7000人失业。

我们可以从OMC的惨痛教训中学到什么……

1. 不创新就是计划失败。OMC直到1970年代仍是新电机技术的领导者。被短期困难分散注意力，使他们忽视了确保未来所需的创新。

2. 未能解决问题：OMC的大多数问题都可以追溯到糟糕的劳工管理。OMC没有解决问题，而是将生产转移到了乔治亚州。好的领导者会解决问题，而不是回避问题！

3. 未能超前于监管要求：好的领导者“洞察全局”，尽管监管变化可能令人沮丧且被视为惩罚性的，但领导者必须站在它们前面，如果可能的话，影响这些变化，而不是事后才做出反应。

4. 未能消除不增加价值的活动。约翰逊和艾文路德是完全相同的引擎，但他们保持着两个竞争品牌的表象，这只会消耗其他优先事项所需的资源。

资助两个竞争品牌，与工会劳工斗争，最终研发资金不足，这些都促成了OMC的覆灭。傲慢、自我和政治都是破坏性力量，优秀的领导者会努力消除它们。坚持战略规划原则，保持客观，防止破坏性因素使你和你的业务陷入困境之中。