一家欧洲大型医疗设备制造商的土耳其分部正面临着一项重大挑战。到目前为止，他们基本控制着市场，但一家主要的美国制造商（也是他们在全球的主要竞争对手）正在进入市场。这家美国竞争对手已经打入了 其他欧洲市场，现在渴望在二级市场中站稳脚跟，土耳其就是其中之一。

 

欧洲和美国的这两家互为竞争对手，都有类似的产品线，用于诊断创伤性损伤和管理危及生命的疾病（如核磁共振、X光机等）。由于两家公司的产品线几乎相同，很难确定谁具有优势，于是价格成了唯一的杠杆，而这是美国竞争对手正在积极利用的杠杆。

 

在欧洲，医疗设备的采购由政府资助，但选择供应商由当地医院当局决定。这次的竞争对于欧洲这家公司损失会更大，因为欧洲是他们的本土市场，也是他们利润的主要来源。欧洲销售副总裁提醒土耳其的国家经理——任何折扣都会侵蚀利润率，而这将影响奖金支付。大多数经理都不得不接受打折，但这位经理却没有。

 

竞争优势总是来源于市场的不对称性。优秀的产品属性是明显的不对称之一，但其他市场不对称可能来自那些乍一看不那么明显的地方。识别所有的市场不对称是领导者的工作，以及确定哪些不对称性可以利用以获得最大的竞争优势。

 

确定两家竞争对手都有类似的设备后，土耳其经理开始寻找其他可以变成竞争优势的市场异常情况。市场研究显示，设备停机给医院造成了严重的中断和成本。由于设备故障和校准错误，手术经常被取消。当医院管理者把注意力集中在核磁共振成像或X光机的购买价格上时，但他们未能意识到设备故障会对他们的运营预算造成打击。在这一点上，土耳其团队具有显著的竞争优势——不是因为产品质量好，而是因为组织结构卓越。

 

与大多数欧洲国家相比，土耳其的面积很大，各个主要城市之间的旅行时间很长。美国的竞争对手在伊斯坦布尔建立了他们的服务总部，伊斯坦布尔是土耳其最大的城市，但地理上位于土耳其的边缘——这是一种战略错误。维修技术人员需要飞到偏远地区维修他们的设备，导致设备恢复运行的时间被延长。相比之下，欧洲竞争对手在每个主要城市都设有培训有素的服务人员，这意味着一台核磁共振成像仪可以在同一天重新校准，而美国竞争对手的产品可能需要两天或更长时间。

 

制定了一项战略，赋予土耳其所有服务中心衡量土耳其全国所有医院设备的“运营时间”。数据显示，欧洲供应商的设备的正常运行时间大约比美国竞争对手高出约20%。有了这些数据，他们成功地创建了一个计划，改变了土耳其医院的购买标准，将重点放在“运营成本/运营天数”上。美国竞争对手提供的大幅折扣不足以弥补被认为质量低劣设备的损失。

 

我们可以从土耳其经理人的战略中学到什么...

 

1. 竞争优势来源于市场的不对称...而不仅仅是产品的不对称。

 

2. 要找到市场不对称，领导者必须透过表象，进行必要的分析，揭开市场的秘密。这就是战略领导者训练自己要做的事情……见人之所见，思人之未思。

 

3. 战略是整合性的回应，对一个重要挑战可以考虑整体性的方案，包括在一个多元化团队的跨度，在这种情况下，跨度的是一个国家之间的能力。

 

战略计划始终定义了公司面临的关键挑战，显示了业务现状与业务需求之间的差距。然后它会构建一座桥梁来弥合这一差距。你的战略是否做到了这一点？