美国施乐公司可以追溯到20世纪40年代，那时有一家相片纸的供应商哈罗伊德公司，他们改进了静电复印的技术。这个创意在约10年之后才被商业化，并且第一台施乐复印机，产品914，终于在1959年问世。在后来的25年里，914这台机器生产了近20万台，也将施乐打造成为年销售额十亿美金的公司。914这个巨大的机箱也就成为了施乐公司的形象印迹，而施乐公司的员工也被熟知为“机箱人”。

 

1970年施乐公司投资了部分利润在帕洛阿尔托·加利福尼亚的一个小的研究中心。也就是在那里1973年的时候他们研发了第一台个人电脑“阿尔托”。这台电脑拥有图形接口、图标、位图显示器，并配置了第一个鼠标。施乐在个人电脑这一竞争领域，早于市场5年。回到康涅狄格州的施乐总部，那些“机箱”人出于风险考虑不希望照常规上市这款产品。他们无法“跳出思维盒子”（是的！施乐的故事就是这个短语的由来）所以大部分聪明能干的工程师就跳槽去了惠普、苹果、微软或者其他公司。就好比道不同不相为谋，施乐不会用他们当时的商业模式资源去上市这款个人电脑。因为让这款个人电脑业务成功的话就表示他们必须放弃掉现有的很多成功的业务及做法。

 

相反道康宁，这是一家销售提供许多行业硅胶粘合剂产品和技术支持的公司，他们也面临了一个日益加剧的问题。在2000前早期，在盈利多年之后道康宁的业务发展却是停滞不前了。大量的产品充斥着整个市场，而客户也已经掌握了硅胶产品使用的技术，道康宁所提供的技术支持已经没有什么价值了。这些“有经验”的客户只需要低价格的基础的硅胶产品。

 

这群“有经验”的客户细分代表了另一个重要的增长机会，但是这和道康宁文化及商业模式坚持的“打造高价创新产品”是背道相驰的。问题就变成了，当前公司是不是要同时做两类销售——道康宁（以及当时大部分的公司）他们的回答是“不”！

 

对道康宁的商誉而言，他们知道当前商业模式无法同时支持“高端高品质服务战略”以及“大量低成本无服务战略”。因此在2002年道康宁成立了一个新的业务单元叫“Xiameter”，这个品牌聚焦在“有经验”的客户上，即使那些想要低成本价格产品的客户。

 

当新的Xiameter团队为“有经验”客户实施战略的时候，他们马上决定当前基础类的产品价格要降价15%。他们也意识到，即使不提供任何服务，也无法平衡降价15%带来的损失。如果要以这么大的价格让利来卖产品的话，他们需要一个完全不同的产业模式，其中销售速度和销售量是两个关键成功因素。为了更快得卖出更多的销量，他们在IT系统上重金投资，使得购买流程自动化从而减少间接费用。Xiameter同时推出的战略是，只接受大量规模的并且固定信用账期订单。服务另外收取费用，并且会延长订单所需时间。Xiameter如果在道康宁这艘航空母舰旗下的话肯定是无法存活的，因为他打破了道康宁原有的所有规矩，但是他以自己独立的新品牌战略为道康宁带来了成功。

 

要以新的商业模式上市新产品的时候，请从经理人团队中单独挖出做负责新战略的人。那么何时才是时机？

 

以下时机可以成立新的业务单元，制定新的商业模式：

 

● 旧规和利润模式无法适应新的挑战。

 

● 与之前不同的风险情况，会让传统公司业务不适应的。

 

● 为了销售产品需要建立新的网络及市场渠道的。

 

● 细分市场足够大需要单独投资授权的。

 

许多新品上市失败不是因为设计得不好或者产品功能不行，而是因为当前业务模式无法支持到新品或者服务好目标细分市场。施乐不能说是真正进入了个人电脑市场，而道康宁投资了Xiameter并且3个月就获得了回报。

 

问一下自己：“我们的好产品是不是因为我们的商业模式而失败了？”方钉不能配圆孔。