制定战略的目标是设定的那些商业目标符合配置的资源与市场机会一致。这个道理听起来简单，但是当公司内部团队竞争公司的时间预算，而外部竞争对手竞争相同的客户时，事情变得异常复杂。这也将战略规划的必要性提升到了一个全新的水平。

 

通过书本或上课来学习战略规划就好比通过看视频来学习如何驾驶一样。如果你碰巧通过了驾照考试，但一年只开一次车，你就不会是一个好司机。战略规划和战略思维需要实践。练习可以增加对事件的可预测性，使人们能够利用过去的模式看到未来的道路，从而做出更明智的战略选择。

 

在当今Twitter充斥的世界里，“新”信息比“真实”信息更有价值，我们需要更多能看穿杂乱信息的人。这样的领导者非常有价值。以一家制药公司为例，该公司的一款产品在上市4年后，市场份额仅为4.8%，这一切都是因为没有人采取必要的措施来制定适当的战略。

 

药物研发是一项昂贵的业务，因此当一种具有显著竞争优势的新型青光眼药物推出时，大家对其未来寄予厚望。然而，上市四年后，它的市场份额不足5%，而它的三个竞争对手占据了90%以上的市场。

 

营销团队几乎要把这款产品抛在脑后，但这个令人不安的事实引起了一位高层的深入挖掘。他问道：为什么一种具有同等缓解症状效果、价格又平价、副作用还最小、而且是唯一一种能够延缓疾病发展的药物，却被明显劣于它的产品给淘汰了?

 

研究表明，91%因青光眼寻求医疗帮助的患者都是通过主观周边视觉测试进行诊断。这组的患者里也只有不到1%被开了这种药物。因为大家都知道，竞争对手的老药可以治疗青光眼症状，在这样的情况中，老药似乎被认为足够了。

 

然而，青光眼是一种由眼压升高引起的眼病，它会损害视神经，导致视野变窄，从而导致失明。剩下的9%的患者接受了客观的眼科检查，其中包括测量眼压，更重要的是，检查出疾病对视神经造成的损伤。在这样的情况下，医生可以看到疾病的发展，依然有39%处方了无效的产品。

 

营销团队已经确信这种药物注定会成为一个小众产品，直到这项研究揭示了它一直以来默默无闻的真正原因。一项旨在鼓励医生进行客观眼科检查，以便正确诊断青光眼损伤的活动，让人们对该药的疗效产生了赞赏，使上市四年了的该药的销量在六个月内翻了一番。从这个案例中，我们可以学到什么关于战略规划的知识：

 

1. 探讨一致性：具有明显竞争优势的产品也应该具有明显的市场份额优势。如果没有，问为什么没有?

 

2. 深入挖掘：战略家的口头禅是见人之所见，想人之未所想。鹦鹉学舌的战略计划带来的价值微乎其微！

 

3. 实践战略：学习战略只需要很短的时间，而掌握战略则需要一生的时间。战略应该是一种常态——而不是某时某事；切忌一年制定了一次战略后，就忘了它。