当今的消费者需求越来越错综复杂，与此同时品牌也衍生的越来越多，因此很多行业市场的战场已经转移到了分销的每个关键点上。想要在消费生态链中胜出，必须从区域地区层面上就具备商业和市场的智慧。前所未有的商业环境也预示着要有新的思维和工作方式。

 

要满足将来的需求、抓住商业机遇，区域经理也需要具备综合的市场知识，并建立更战略性的思维。市场前驱思考型的组织会授权他们的区域，使区域可以直接做一些影响他们消费者体验的决策。这是一个关于厨卫制造商，德国高仪的故事。

 

这家公司有着很清闲的竞争优势，包括创新设计、品质耐久、安装便捷，但公司自视甚高的，导致他们销售直线下降，让人无法理解。产品本身是好的——事实上超级赞——问题出在了消费者与产品交互的层面上。为了扭转这个局面，高仪的高管们设定了3个优先要求：

 

● 为了获得消费者体验的精确信息，一线的销售市场人员可以发表意见以刺激销售

 

● 针对新的决策制定考量工具，以判断新的方式是否奏效

 

● 建立反馈系统，帮助区域层面学习提高

 

高仪进行了一个快速的调查，销售代表被授权将这个调查挖深。他们发现了有3个环节的关系没有相互联系起来——经销商、协议的安装商及房屋持有人。于是他们建立了本地项目组根据3组人各自的需求进行说服。

 

为了说服协议安装商，销售代表在经销商展示厅里面开展了培训，向安装商展示自己的产品如何容易安装，高仪的产品最终是省时省力的。针对房屋持有人，营销团队搭建了新的展示区，重点突入装修风格及拥有高仪卫浴是“高人一等”的。最后，对于大销量的经销商，剩下的销售给经销商的员工进行了培训，关于拥有高仪卫浴可以带来的好处——主要聚焦在产品耐性用上。

 

 

随着可获得的客户数据越来越多，培养那些能全面理解客户需求，并且分析整合信息的经理人刻不容缓，那些经理才有可能制定出可以满足市场需求的本地战略。高仪在那年末实现了20%的销售增长。我们从高仪的故事中可以学到什么：

 

● 光有品质一流的产品是不够的，如果产品的价值没能充分让客户理解

 

● 对于不同客户群体，他们所需要的价值是不同的：协议安装上——他们要的是安装容易；房屋持有人——要的是品味及优越感；经销商——耐用性表示了客户会开心并且以后还会买

 

● 在区域层面发展战略思考者可以帮助企业发现市场趋势并抓住市场机遇：销售人员很清楚哪些对客户有价值的信息公司没有强调，并通过区域项目来填补缺口。

 

来解读一下军校上校说的那句话：“只有当我们的士兵可以自己做出那些以前需要依赖长官才能做的决策时，我们在技术上的投资才没有白费。”请将培训你的人员作为你战略的一部分。教会他们如何制定并执行区域战略，这会反过来补益你的公司目标，最终你就能看着生意的增长。