西南航空——激励与战略一致

美国西南航空公司联合创始人兼首席执行官赫伯·凯勒赫于2019年1月去世。他的励志故事是坚持不懈地坚持自己的战略，并将激励与长期目标结合起来。

1966年，赫伯还是一名年轻的律师时，当时一位客户向他提出创办一家德克萨斯州的航空公司的建议。这是行得通的，因为德克萨斯州是一个人口众多的大州，且三个城市的距离遥远足以证明短途空运业务前景广阔。西南航空公司成为了美国第一家低成本航空公司。

当时的航空公司因亏损而臭名昭著。沃伦·巴菲特曾经开玩笑说：“如果投资者在基蒂霍克干掉了莱特兄弟的飞机项目，经济可能会更好。”然而，赫伯·凯勒赫进行了吸引力评估，目标细分是针对那些飞行成本高的群体，推出了一家新的低成本航空公司。

德克萨斯航空业对乘客的竞争非常激烈。西南航空开始通过赫伯所谓的“巨大潜力”实施低成本战略，在德克萨斯州仅飞行3条航线，收费比其他航空公司低45%。为了实现这一目标，西南航空安排了4个航班只有3架飞机，通过确保10分钟的登机口快速周转和精简的登机和行李处理战略，而实现了这一目标。

曾经，在早期的价格战中，布兰尼夫航空公司推出了更低的“入门票价”来吸引乘客。为了对抗这家已经是低成本领袖的西南航空公司，他们发起价格战并持续降价。而西南航空没有加入这场纷争，而是宣告客户，如果他们乘坐西南航空公司的航班，将免费获得一瓶威士忌。这次活动非常成功，他们保住了自己在市场上的地位，并在几个月的时间里成为德克萨斯州最大的酒类经销商。

起初为了节省开支，西南航空支付给飞行员和机组人员的薪水低于同行，但在1973年，当西南航空扭亏为盈时，他们建立了航空业第一个利润共享计划。更高的利润转化为年底更高的工资。赫伯本人拒绝了加薪和奖金，而是与西南航空的飞行员保持同样的待遇，包括分红和股票期权。随着时间的推移，西南航空给员工发放了数十亿美元。

1978年，国会解除了对航空业的管制，这意味着西南航空现在可以飞往德克萨斯州以外的城市。采用同样的战略，西南航空在德克萨斯州得到了磨练，以比竞争对手低60%的票价进入全国市场。赫伯在经营西南地区时宣告：“从营销的角度来看，我们将是引人注目的，但从财政的角度来看，我们将是保守的。”将盈利能力作为一项战略，而不是将市场份额作为一项战略，通过全面协调战略执行、目标和激励措施实现。

自1973年以来，西南航空公司每年都在盈利，且从未裁员（当时该行业的其他公司裁员超过了150多万人)。西南航空最初的竞争对手包括巴拿马、布兰尼夫和大陆航空，大多都已不复存在。如果说西南航空得以幸存有什么原因的话，那就是它一直关注低成本战略，同时严格执行与员工激励措施相结合的战略。

我们可以从西南航空的战略中学到什么?

● 关注盈利能力，而不是市场份额。赫伯表示他宁愿拥有4%的市场份额并实现盈利，也不愿拥有90%的市场份额并亏损。

● 坚持不懈地执行低成本战略。飞机只有在空中飞行时才能赚钱，西南航空公司一直在想方设法快速周转。

● 与战略一致的激励措施：西南航空是第一家实现利润分享的航空公司，激励措施与目标一致。

● 杰出的营销：西南航空推出了免费的威士忌促销活动，向大家展示了如何脱颖而出并超越自我。

你的愿景、战略、执行计划和激励措施都是一致的吗？如果不是，从西南航空案例中反思下，调整战略并持续盈利吧！