百思买的战略沟通

百思买、百视达（美国影音租赁巨头）、RadioShack（美国第二大电器连锁店）和Circuit City（美国第二大电子零售商）这些公司有什么共性？他们都受到了互联网的冲击，摧毁了他们原本的商业模式。在这四家公司中，仅有一家——百思买幸存了下来，并在今天蓬勃发展。下面的案例讲述了他们是如何做到这一点，也讲述了在你制定和执行下一个战略时，它对你为什么如此重要……

早在2012年，百思买就开始大出血。这场景太熟悉了，即互联网零售商以更低的价格提供相同的产品。顾客将百思买视为“展示厅”；他们会走进百思买，查看产品，然后从亚马逊上购买更便宜的梦寐以求的商品。和RadioShack（美国第二大电器连锁店），百视达（美国影音租赁巨头）和Circuit City（美国第二大电子零售商）一样，人们可不费脑力就能轻易的预测店内有什么“值得买（BEST BUY）”。

2012年，当休伯特·乔利签约成为新CEO时，他的扭亏为盈战略相当直截了当。首先，他将价格与亚马逊保持一致，其次，终结“展示厅”的概念，将其转化为他的优势，让人们现在就能拥有他们想要的东西！对乔利来说，制定正确的战略是件容易的事，但说服北美各地的数千名员工从以佣金为基础的销售队伍转变为“以客户为中心”的员工则是另一回事。乔利去了百思买的门店，积极吸引员工，向他们展示“新”百思买会是什么样子。此外，为了向他的团队展示他的承诺，他在内部解决了三件困扰员工的事。他恢复了员工折扣，修复了一个不可靠的在线搜索引擎，该引擎提供了糟糕的缺货数据，他还投入巨资进行员工培训。

那么我们很容易认为这个案例的寓意就是先制定一个好的战略，访问一些商店，然后让我从此幸福地生活，对吧？对于轰动一时的RadioShack（美国第二大电器连锁店），百视达（美国影音租赁巨头）和Circuit City（美国第二大电子零售商）来说，情况并非如此，这些公司的CEO们也有很好的扭亏为盈的战略。但情况并没有好转，就像泰坦尼克号的船长一样，这些首席执行官们竭尽全力地推动战略轮来扭转局面，但他们没有让员工参与进来，所以最终还是撞上了破产的冰山。

乔利将价格与亚马逊相匹配，并将“展厅”转变为一种优势的战略非常高明，但这是迄今为止最简单的部分。让员工执行才是最神奇的地方，也是大多数战略失败的地方，这艘大船的船长意识到，他需要让他的船员参与的不仅仅是几张PPT演示。百思买长期以来以“人人为己”的销售佣金模式而闻名，现在需要用以客户为中心的模式来取代。想象一下“激进的二手车销售员”和苹果店给你的体验，你就会明白两者间的区别。乔利没有费心做冗长的演讲，请求人们改变；他深入各店，展示了以客户为中心的“新”百思买是什么样子，并实施了员工培训，让员工参与战略沟通过程。

乔利知道，为了拯救百思买，必须靠大众的力量。他越让员工参与新战略的沟通中，这些想法就越能深入人心，在整个公司范围内以客户为中心的员工行为得到体现。我们可以从休伯特·乔利和百思买中学到什么：

1. 好的战略是不可替代的。乔利知道他必须要与亚马逊的价格保持一致，但他也知道，人们喜欢看到他们正在购买的东西，并立即拥有它。

2. 战略制定只成功了一半。将新战略深入公司文化是至关重要的。

与你的团队合作，让他们成为战略发展的一部分，然后他们将成为实施的重要部分；这是战略中最错综复杂的部分。乔利通过亲自走访他的门店、提供培训项目，修复损坏的系统以此来吸引员工。你在做什么来确保你的下个战略得到执行？