廉价的家电业

2016年，经过多年的利润下滑和市场份额萎缩之后，通用电器放弃了卫浴电器的销售并卖给了中国（海尔）。今天，海尔美国依然是盈利的，但并不一定是你所想的原因。最容易得出的结论是，海尔将制造业务转移到中国，并通过廉价劳动力降低了单位成本来扭转业务。事实是他们仍通过原来的通用电气的设备制造电器。那么海尔是如何做到通用电气无法做到的呢？

海尔通过采用一种叫做人单合一的系统实现了他们的转变，这个系统可以大致转化为与客户的联系，使公司创造够提高客户生活质量的产品。这是它的工作原理。海尔生态系统内的每个微型企业都有权设计产品、控制分销、聘用和解雇人员，实际上他们经营他们自己的当地业务。海尔不是在全球打造一刀切的设计竞争模式，而是与创建的一系列产品平台来参与竞争，以便他们针对他们服务的每个特定的市场进行修改。人单合一有三个组成部分：

1.   每个企业都是由员工选举产生的领导者管理。

2.   自主导向的团队直接与客户沟通。

3.   产品设计旨在解决客户问题并提高客户满意度。

海尔战略是围绕为客户提供服务和创造改善客户生活的产品而建立的。通用电器的失败与产品质量无关，而是失去了与客户的联系。通用电气公司沉迷于“六西格玛”的过程，该过程是一种简化操作并提高效率的统计方法。尽管这可能很酷，但六西格玛并不是一个战略！在数字运算的过程中，统计分析是六西格玛的支柱，自称为“黑带专家”的统计分析人员没有意识到，客户真正想要的是用电器来改善他们的生活。十年来，通用电气持续的生产客户不想要的电器。通用电气一直痴迷于高效地制造家电，这没有什么不妥，但前提是你必须首先确保你生产的产品是客户想要的。要做到这一点，需要有一个以客户为中心的战略。我们能从通用电气的失败和海尔扭亏为盈中学到什么？

1.   一个好的战术不产生一个伟大的战略：六西格玛是一个确保优质产品的统计制造过程。但是，它应该带有警告；“六西格玛是一种战术，只能与战略一同使用！不能单独使用。”

2.   战略是依情境而定的：每个海尔团队都为各自的市场开发产品，控制从设计到分销的一切。

3.   战略始终始于客户：海尔团队与客户有直接的沟通渠道，以达到改善客户生活的目标。

4.   强大的领导力意味着在组织各层面都在发展战略思维家：海尔的每个微型组织都属于自主的小型企业，与客户直接沟通，并开发出自己的市场驱动策略。

在通用电气卖出家电部门之前的10年里，其销售下降了11%，而利润则小幅增长4%或5%。2017年，海尔接手并实施了以客户为中心的人单合一系统后，销售增长了6%而利润增长了20%以上。教你的团队如何开发市场驱动战略，并像海尔般赚的盆满钵满吧。