2015年2月4-6日,赛拔商业模拟中心为埃森哲咨询举办了SABRE战略电脑模拟项目。埃森哲在2014年进行了组织架构调整(如下图),并于2014年1月1日正式成立了CentralStrategy单元,作为公司核心智囊团队。一直以来埃森哲的优势聚焦于管理咨询,埃森哲希望通过这次重组,升格团队的战略咨询能力,以更好的辅助管理咨询在客户企业的服务。
本次项目共有近50位来自AccentureCentral Strategy的同事参加,主要是BU总监或者潜在的总监。
在第一个模块SPP(StrategyPlanning Process/战略规划流程)后,就已经有多个学员表示非常有用,第一次从全局的商业规划流程来看问题。有意思的是,埃森哲学员对于该模块中“实施战略性变革”一页提了很多问题。而去年给可口可乐总部市场品牌团队上此课程的时候,可乐同学的问题多聚焦于“战略规划”一页。两家企业都对自己工作直接相关的内容投入了更多的关注。不过这也说明了,无论是战略规划还是战略实施,任何企业“问题”或“机遇”的发生都可以在SABRE课程中找到思路。
课程第三天的资源组合战略(Portfolio)模块提出:高管的责任就是打造现金流的循环,利用现金牛的钱投资到问号产品发展其变成明星产品(很难,只有2%成功率),因为新品上市曲线管理至关重要。上市6个月曲线的坡度决定了其销售额范围,在医药行业3个月新品上市已决定成败。
讲到了公司不同阶段需要的人才,不同资产情况/产品阶段需要的人才。教授给到埃森哲的顾问们一个WARNING(忠告),每个组合矩阵的现象都有一些特别的性格和素质要求。埃森哲当前做的很多工作都在第三象限,即帮助客户已成熟的业务,通过运营管理降低成本获得更多利润。教授提醒:“但不要让你们的职业发展止于此处,”真正的高管要达到的能力是打造现金流在象限中的流动,具备将现金牛再投资发展的能力,而不是仅仅能管好一个象限。
本次电脑模拟的形式,加上每个学员投资了“100元”的赌资,各位平时一直给各大企业做智囊的顾问们摩拳擦掌,使了十八般武艺来争夺商战的胜利。最终设定的2个市场中,团队2和团队7分别成为最终的冠军。团队2在第二轮进行新品研发的时候犯了错误,研发出的产品与市场需求差距很大,他们选择了短期内忍痛割舍好好延续当前产品及营销,并刻苦钻研下期研发,从短期靠营销支撑到长期用成功的产品+营销,最终获得了胜利。团队7在和其他团队死咬了几轮后,通过稳定的产品优势及良好的定价营销措施,逐步取得利润优势并扩大,最终以绝对的利润优势获胜。