*本篇内训报导将主要聚焦学员模拟复盘总结及心得。——内容有点长。
2016年11月8-10日,太古饮料举办了SABRE战略电脑模拟内训。这是SABRE第一期太古饮料内训,不过在此之前,SABRE已经与可口可乐在中国及海外有很深的缘分。在瑞士IMD商学院,可口可乐欧洲瓶装厂开展了近15场SABRE内训,自进入中国以后,SABRE也已经为可口可乐中国近100位中高层经理们开展了内训或公开课学习。
为期3天的SABRE主要包括以下重点:
1. SPP战略规划流程:这部分对战略规划流程进行了整体介绍,首先是现状分析:发现市场机会并提供与之匹配的内部优势。从而设定愿景目标,进入“战略”部分(战略是依据“现状”对“将来的规划”),包括:组合战略、细分战略、定位战略。之后在进入战术4P层级,到最终的战略执行6个关键要素。
模拟决策1:旨在让学员找到自己公司接任时的起点(优劣势),并发现市场需求,第一年主要通过战术调整,尽可能贴近市场需求。
2. 细分战略及研发:对于“市场驱动型公司”要经常通过创新来预测并满足客户日益变化的需求。而创新的前提,是“细分”即:哪个市场是你主要创新的对象,市场中的哪些人是你首先要关注的。
模拟决策2:需要将“市场吸引力”评估法为公司找出价值最大的市场细分,同时学员还需要进行对市场趋势的判断,研发出将来的“爆款产品”。
3. 定位战略及战术:在没有完成细分前,直接进入定位及战术就是“找死”。不过这也是公司内常见的行为。因为大家所关注的客户不是同一个人群,所以容易造成无厘头的争论(你说定价10元,我说定价3元……等等)。定位战略关乎客户决策流程,当产品不断趋于同质化后,必须寻找客户进一步的“Trade-off”取舍,直到发现“差异点”。
模拟决策3:经过3年经营后,同一细分市场已经有多个竞争者,此时如何从竞争中脱颖而出,学员必须进一步观察消费者对产品属性的关注变化,通过物理感知(客户五官感知)及感知属性(公司对产品的宣传及客户沟通方式),在竞争中找到定位,脱颖而出。
4. 联合商业研究:现实中,如何知晓客户最关注产品哪些特点,并且能够为这些“特点”或“创新”支付多少价值。而不同配置的产品,定价对于客户的需求有多少影响……都是本模块的内容。联合商业研究(Conjoint Analysis)一是可以在研发前,帮助发现产品需要具备的卖点;二是可以在上市前,找到滩头客户。
模拟决策4:学员可以在模拟中购买联合商业研究,为未开发的蓝海市场进行研发时,找到市场依据,而不再是“拍脑袋臆测”。
5. 产品组合战略1:说到底当公司有众多产品中,如何决定资源的配置。BCG矩阵的介绍及矩阵背后的原理,在此章节中进行了具体介绍——It’s all about business curve(一切源于经验曲线)。而产品组合在象限中的配置,可以看出整个企业资金流动的方向。进一步可以用来判断自己公司的前景及风险,或者对竞争者投资动态进行预测。
模拟决策5:学员在模拟中打开自己公司的“产品组合矩阵”发现当前企业的困境,从资金流动及配置有效性的角度思考,改进“组合”提升战略及收益。
6. 产品组合战略2:从基本BCG矩阵过度到更为复杂的矩阵理解及其运动。无论是GE矩阵,还是三维矩阵图。并且提供了SABRE配套的3D TOOLKIT矩阵软件,赠送学员日常工作使用。
模拟决策6:比对上轮决策投资改良配置后的矩阵组合,并进行继续优化。战略的成果往往在需要至少2-3年才能呈现。
7. 战略整合:战略如何在组织的不同层级之间整合起来。如何理解公司目标,分解目标,以制定自己的战略。
在6年经营后,太古的每组学员都进行了深刻反思和复盘,我们提出了如下问题,帮助思考:
TEAM 1:起点在高端细分市场,具有一定产品份额优势。但没有考虑到竞争者会进入抢占,在一开始地盘没有稳固的情况下,进入了另一个新的细分。虽然细分的选择没有问题,但研发和上市都出现了“错的定位”,加上资源分散,导致“无竞争力”。在4年后痛定思痛,重新回到“市场吸引力评估”研发满足将来市场需求的产品,果断抛弃过时的产品,聚焦资源。
学员表示:“我们最大的收就是,在第四年后重新学习了一轮,做的好的小组是把教授教的如何从竞争中获胜的圈实践了一遍,而我们同时也把如何从竞争中失败的圈实践了一遍。你们犯的错误,我们都犯了,你们做的正确的,我们后来也做了。而且为了拯救我们,每个老师都来我们组进行了辅导,所以我们培训的性价比是最高的!”
TEAM 2:团队一开始便进行了充分的市场分析,发现优势在于低端市场,团队目标一致——自己的根据地一定要经营好。在整个模拟过程中,有舍弃,并通过产品改进满足客户需求。
学员表示:“我们认为决策中没有需要反思的地方。而我们团队之所以这么快达成一致,是因为我们CEO坚持了三不原则,充分授权。”
TEAM 3:团队表示自己最大的问题就是在中期,扩张太快,不够聚焦,而且产品研发忽略前瞻性,把自己陷入了两难困境。最后也是通过重新聚焦来挽回局面。
学员表示:“我们学到的是,必须回归战略层面,精准锁定市场进行定位,同时要在此投资资源。另外别太贪心,要谨慎捍卫当前优势所在的市场,确保稳固后再开拓。”
TEAM 4:团队发现自己起点在高端市场,一开始便制定了战略,聚焦稳固所在市场,同时通过利润考核及根据消费者趋势产品优化提升市场份额。同时在制定决策的时候,反复检查,以免疏漏。整个团队运作是认真投入的,很快能够达成一致,具备“民主、集中”两项原则。
学员表示:“学习收获有4点。一是理论体系,他们在模拟中不断反思所教的体系,最终找到了思路步骤,从一开始最后一个团队交决策到后来第一个提交,这都是成形的思路带来的结果。二是聚焦,并且有选择性。三是对市场趋势的准确判断。四是对战略选择设置优先级,到底什么是适合我们的战略。”
TEAM5:团队是什么都要,每个人都说自己的话。一直到第四轮,确认了“产品经理制”,斗燃间,所以的产品研发都符合了消费者需求。除此之外,挽回公司局面的还包括,重新进行了市场细分评估,保证了有吸引力的4,5细分市场的重点投入。同时在既有高端市场,进行了产品优化,此外,还对竞争对手行为进行了预测。
学员表示:“我们开始在表现一般产品上的犹豫拖累了我们,导致我们资源不够,同时又错过了好的时机。另外我们没有进行市场趋势判断,只研究了消费者当前关注的,没有评估将来他们会关注什么。我们的收获包括说,要确保战略前后的一致性,分清主要和次要,也就是长期我们要成为什么,所做的决策行为及投资要与之相匹配。我们过多的看了内部分析,而没考虑市场消费者未来需要这个外部因素。”
TEAM 6:一开始方向OK,但是研发设定上犯了错误。也就是有正确的战略,但在战术和执行层面与战略背道而驰。
学员表示:“我们团队非常民主,但没有集中。收获包括5点:1)思维模式的转换,懂的了没有市场的好坏,只有选择了不对的产品战略。2)工具尤其是产品组合工具,既有深度又有广度,对工作非常有帮助。3)以前有听说过产能的重要性,以及产品经验曲线,但这次通过理论数据的系统学习,有了深刻理解。4)定价工具的收获。5)从失败中获得的收获。”
本期内训最终由来自:江苏厂、粤东厂、西安厂、厦门厂及央服,所在的TEAM 4获得了冠军。学员们也在反馈问卷上写下了大量的心得及评论。希望本次战略模拟能给太古同学们接下来的工作带去实际的价值。
SABRE战略模拟介绍可点击链接mp.weixin.qq.com/s进行了解。