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你曾踩到过他们，玩过他们，如果你有孩子，很有可能在你家有一两桶这种东西。这种随处可见的拼装积木——乐高，于1930年在丹麦比隆，由一家毛绒玩具制造商奥利•柯克•克里斯琴森发明。二战以后，克里斯琴森买了一台塑料注模机，到1949年他已经开发了闻名至今的乐高游戏体系。将目标客户定位为男孩，乐高不断地成长为一个全球性品牌。然而，在1993年的一次销售骤降促使乐高重新审视他们的战略。来自中国的低成本模仿者已经进入了这个市场，量贩购物中心的出现让货架空间竞争不易。更不幸的是，电脑游戏正在蚕食男孩们的时间和想象力。作为回应，乐高发布了一系列多样化的产品，直接导致了生产分销成本的上升。最终，这些举措并没有带来额外的销售额，成本上升速度倒比营收还快。

到2000年，在阅读了太多的关于创新的管理书籍后，乐高创新上瘾。他们增加了主题公园、电子游戏、珠宝业务线（难以想象吧），并拿下了电影周边的特许经销权如哈利波特和星战。乐高的目标是在2005年前，打造出世界上最受认可的家庭品牌。为了达成这一目标，乐高创造了可以破坏现有市场的产品，还自以为玩转“蓝海”——没有竞争或竞争很少，从而占领这个新市场。结果证明，基于学术理论创作的管理学书籍，能提供更好的阅读体验而非商业感知。在乐高的这一案例中，一味追寻各类学术上所撰的创新的价值，几乎导致他们破产。

乐高创建了令人羡慕的创新商业氛围，但是，和他们之前的其他人一样（贝尔实验室和施乐帕洛阿尔托中心），他们忘了探讨任何高明的商业战略中面临的真正难题。你现在处于什么位置？你想去哪里？你怎样才能到达？乐高也认识到了他们有充分的理由在竞争激烈的“红海”中继续打拼，因为市场就在这里。

我们可以从乐高的案例中学到什么：
1.放纵的创新可能令人欣喜，但就像伊卡洛斯飞得太靠近太阳，不受约束的创新往往导致严重的撞击（乐高惊险地逃过一劫）
2.新产品必须带来利润回报：在将创新本身商业化之前计算投资回报率，创新并不是一种战略。
3.面临战斗不退缩。市场内有竞争是有原因的：这里有钱赚。如果看起来一帆风顺，请谨慎前行。

为了弥补这一问题，乐高聘请了一位新的CEO，他立刻卖掉了主题公园业务线。为了降低成本，他们将生产工厂迁移到了更便宜的国家，特指了捷克共和国和墨西哥，并关闭了总部，将管理人员迁回到一处已经关闭的工厂内办公。乐高并没有丢掉创新，而是将它贯彻到特定的领域，称之为3D玩具和影视。发展到后来，乐高开设了他们自己的零售门店，开发了桌面游戏和DVD版本的乐高主题电影。在过去的3年里，乐高每年的销售额上升24%，利润上升41%。有选择性地创新，去创造些东西吧！

跬步千里：乐高如何重建创新体系，攻克玩具市场，大卫•罗伯特即将问世的第四本书