2023年10月23-25日,赛拔为强生医疗举办了SABRE战略电脑模拟内训。本次内训学员是来自各个BU MKTing职能的同事,参加的BU包括:BW、WC、Endo、BIO、CNV、Mitek和Spine,另外培训职能的CE和PE团队也一起与业务团队共同学习。
在课程的沟通里,VBP带来的不确定性是强生学员们纠结之处。因此在SABRE的Day1,Lucy老师就讲了灯塔的故事,灯塔就是那些商业最本质的原则,无论海上起雾还是起浪,原则始终在那里,我们要培养的是透过阻碍看清本质,并且更好运用原则和工具的能力。当市场上面临机会或者问题的时候,我们就需要制定战略,外资医药医疗企业经过在中国30年左右的发展,很大一部分领域也到了存量的市场,因此我们要认清我是谁,我在哪,我要怎么做。在市场增速放慢,资源减少的情况下如果依然能够使生意健康成长,那才是能力的体现。
在介绍完战略6支柱后,学员们被分成不同小组,每组经营一家起始点不同优劣势不同的公司。大家需要在6年的时间里,经历市场的周期变化、经历客户需求的改变,这就要求学员们不断预判、研发迭代公司的产品及商业化战略,通过满足客户的需求来实现自己的商业目的。在第一轮模拟后,有3家公司通过最常见的“降价”战略希望获得更多的销售量,但结果就是当你的产品无法满足客户的需求时,降价无法带来增量。强生的同事在后面的反思中,也分享了他们公司某个产品降价后销量还不如原价的故事。
降价是一个战略,但不是唯一的战略,更明智的战略在于满足客户的需求,因为客户是用价格属性来换取他想要的其他属性的。因此Day1下午,Carolyn老师讲了细分战略,细分的本质就是将需求类似的客户组合在一起,有选择的进行投资,目的是为了创造竞争优势。她通过两种极端细分的情况带出了细分与经验曲线的相关关系,并请大家思考,你的细分跟曲线上的那个点,是否平衡。她举了经典的福特T型车案例来说明“战略是依情境而定的”,但是她更希望大家看到福特案例的背后,除了是好战略好管理,以及福特创举改变美国工业发展,更重要的是,福特作为企业家,他的价值观选择多大程度上改变了历史和改变了社会——对社会带来的积极影响。所谓不忘初心,方得始终,“愿景和目标”会带来不同的决策准则,尤其是医药医疗行业,我们创新迭代产品的目的究竟是什么,冥冥之中也会影响其商业结果及社会影响。
在讲完细分战略后,Carolyn老师请各组基于细分市场吸引力评估来选择未来潜力的市场赛道,进行产品的研发迭代。其中有3组都基于现有优势相关市场迭代了新品,有2组认为现有市场已经有了产品就够了,进行了“市场拓展”战略。由于研发产品上市需要时间,因此第二轮模拟依然是由之前的产品战术决策带来的商业结果。
Day2上午,Carolyn老师就细分战略部分继续讲了2个方法论:滩头策略及安索夫矩阵。这2个方法可以帮助企业在切入一个市场以及后期做大做强提供思考框架以及成功的要素思考。实际上模拟各组的起家市场也正是大家的滩头。之后Lucy老师继续讲定位战略,定位战略必须在细分战略后,目的是相对竞品和相对市场需求,我如何维持竞争优势。模拟第一轮的时候,大家在速度属性上依然可以匹配市场需求,但所有公司忽略的是,客户对于复杂性的需求各家产品已经都不再满足。因此这就有了市场间隙,首先要通过产品研发来满足。因此定位三角帮助学员来分析用户决策的取舍逻辑,以及说好的产品本身不代表好的商业结果,必须要通过营销来实现和用户的信息沟通。因此定位除了物理属性,感知属性也同样重要。而且随着时间的变化,客户的需求也会不断变化,研发的时候也必须进行预判。
定位战略后,各组回到公司开始第三年的经营,上市去年研发的新品,并且基于市场需求调整感知属性争取在细分目标用户的心智中能够脱颖而出。经过这轮的比拼,TEAM1以相对不错的产品占领了高端的2个细分;TEAM2没有研究客户需求导致滩头细分让给了TEAM5,但是暂时在细分4通过新品领先;TEAM3一心追逐高端市场,但本身没有高端市场的经验,最终在这轮得到了深刻的教训;TEAM4以为有了高端公司赚钱就可以一扫天下,结果不仅高端被TEAM1抢了,自己做下沉市场也没打过那里的竞品,因此不是产品多就等于市场份额多或者利润多。
Day2的下午每家公司都做了3年的经营反思,并联系到强生实际的工作场景谈了感悟。除了降价要谨慎外,强生同学们对于“新市场”比如国企产品优势市场,是否是强生降维就能去的,也引发了思考。接着Carolyn老师继续讲了联合商业研究这个工具,主要是帮助学员理解在调研客户需求时,有3个关键步骤:一是必须提炼关键的“需求/属性”(接着定位三角),而且必须要基于一个和客户相关的情境来设计;二是要破选,看客户为了保住什么,放弃了什么;三是一致性……有学员提出如果没有conjoint这个软件工具如何实现,后面Lucy老师分享了其实在销售技能课里有一样的逻辑内容,销售要有能力识别出客户需求。对于MKT而言都是要投入资源的,要么是花钱买工具,要么就是花时间去了解需求。但更重要的是,我们市场部和销售部之间是否有需求信息上的沟通与协作。
模拟进入了白热化竞争的第四阶段,有些细分市场进入了低增长存量,因为技术扩散如何做好研发也不再是这个行业的秘密,内卷的时代掀开了帷幕。之前跌坑的团队都选择了回防的战略,有些断臂求生,比如TEAM3放弃了之前不满足市场的2个产品重新研发,但是对唯一一个能卖的产品用直觉定价导致利润不济,后期不得不向政府寻求贷款;TEAM2重新研发了细分5,在后一年才有了利润回报——错过了时间窗口,使得业绩只能缓慢增长。TEAM4由于产品线太多,在舍弃1个产品后,还要缝缝补补,资源各种不足。由于竞品们都忙着缝补自己的战略失误,没犯过战略错误的TEAM1的利润继续一路高更猛进。
Day3课程到了产品组合战略阶段,当你接手一盘生意无从下手的时候,产品组合矩阵是最容易从全局来看目前的机会问题的,最基础的BCG矩阵用可视化方式客观的呈现了,潜力在哪,以及在不同赛道我们的竞争格局,用来帮助预判我们的竞争优势还能领先多久,是否要捍卫;以及未来公司的资金流向是否健康等等。Lucy老师请各组用BCG矩阵绘制当前模拟中的产品组合图,然后各小组把组合图放在一起,各自进行应该投资哪里,防御哪里,战略步骤的推演……
在第五轮的模拟里,每个团队都致力于先通过一个细分市场的领先来改变市场格局。因此TEAM1的高端市场受到了严重威胁。Carolyn老师分享前几个月去阿里参访的时候,她的朋友回答的问题,大象怕的是老鼠,当前阿里的电商业务同样也在不同细分领域受到其他竞品的挑战。第五轮的结果,每个细分市场都呈现了三足鼎立的状态,每家公司多1%的市场份额都不得不付出更多的资源成本——如果其他公司还有时间,就是时候大家理性的将资源进行“全球化或其他赛道”布局了。但是TEAM1的净利润依然持续领先,他们的先发优势带来的成本品牌优势,是其他小组短期内都无法追赶上的了。TEAM3在最终反思的时候说到,我们现在理解为什么大家都向往强生在的高端赛道走了,虽然市场份额可能干不过强生,但是这个总的净收益实在是很吸引人的。
Day3下午,Carolyn老师请每个BU一起来绘制强生整个BU矩阵图,来推演一下强生未来的资源投资方向……并且提供了绘制软件方便学员回BU后继续就术室或者产品线绘制。第六轮的模拟,TEAM1在产能上的惯性也让他们为库存付出了代价。但是即使如此,巨人已经养成。最终本届的SABRE模拟冠军由来自:BW、WC、CE、Endo和BIO组成的TEAM1获得!
模拟完成后,内训进行了迷你工作坊环节,围绕着3天的内容,进行VBP的思考。学员们通过引导布就2个问题进行了思考共创:
1)如果你的品类被VBP了,你会选择进还是不进?你考虑的维度有哪些?Why?
2)如果短期受损的,请思考如何减少损失(损失时间段或者数量)/如果长期受益的,请思考如使受益最大化。站在MKT的角度,你们可以做些什么?
在结束本次项目总结前,请每位强生的同学们再看一下下方的截图,这是TEAM1的草稿纸。
The general who wins the battle makes many calculations in his temple before the battle is fought…
夫未战而庙算胜者,得算多也
The general who loses makes but a few calculations before hand…
未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜少算
It is by attention to this point that I can foresee who is likely to win or to lose
而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣
----The Art of War 《孙子兵法》
2023年赛拔SABRE战略电脑模拟公开课,仅剩最后一期,将于2023年12月18-20日。点击链接mp.weixin.qq.com/s可获得详细信息,咨询报名请联系Kristy Tang(唐波)189 6413 9433。