寻找“信徒”：推动战略变革的关键

用权利征服只会带来抵抗。

在赛拔的工作中，帮助团队推动新产品上市和发展战略项目是一项重要职责。但比制定正确的战略更难的，是如何真正将战略落地执行。许多企业领导者都有这种体会：一个绝妙的点子或许很有吸引力，但要让全组织广泛采纳并产生真正的影响，却是另一回事。关键并不是发动一场自上而下、覆盖全组织的“强压”运动，而是激发一股来自组织内部的“托举”，推动战略自然落地。看看“医疗改善研究院（IHI）”是如何做到这一点，并因此每年能挽救十多万人的生命。

IHI 的负责人柏威克博士当时面临一项艰巨任务：美国每年有超过十万人因医疗失误而死亡，而他和他的团队要做的，是将质量控制的技术引入医疗行业。有意思的是，最有效的质量改进方法却来自制造业。可以想象，很多医疗专业人士，尤其是医生，对“工厂车间”的理念进入医院感到强烈不适，甚至难以接受。如果直接施压，只会适得其反。于是，IHI 选择了一种更智慧的方式——赋能，而不是施压。

多年的创新研究早已证实：变革最有效的传播方式是“社会扩散”，也就是通过同僚之间的影响力来传递。你不需要一开始就让所有人接受，只要有 10% 到 25% 的人先加入成为早期“信徒”，就可能达到“临界点”，形成广泛扩散。

IHI 团队确定了六种基于证据的方案，这些方案易于实施，对患者结果有明显的影响。他们接着开发了“变革工具包”——包含操作指南和应用资源，目标是赋能医院内部愿意推动这些流程的“支持者”，让他们自己带动变革。

在接下来的 18 个月里，那些率先使用工具包的医院取得了显著成效，这些成功经验被其他医院看到后，也逐渐加入。最终，全美超过三分之一的医院采用了这些流程，成功避免了约122,000 起原本可能因医疗失误而导致的死亡。成功的关键不是说服怀疑者，而是赋能信仰者。

IHI的故事，其实就是战略执行的典范：当人们相信某件事，并拥有实现它的工具，他们就会成为自己成功的主角。尽管用强力推动变革可能很诱人，但真正高效的做法，是从少数热情的支持者开始，为他们提供工具与支持。正是这些人的成功，最终带来了广泛的战略转变。

从 IHI 的“自愿参与”模式中，我们能学到哪些战略执行的关键？

1. 优先识别并赋能你的“信徒”：与其硬碰硬地对抗阻力，不如先找到组织中本来就支持变革的人，赋予他们资源，让他们带头推动。他们是你最有力的变革代言人。
2. 制作“变革工具包”：设计出简单、实用、易于复制的工具和资源，让你的支持者可以在自己的岗位上轻松推动变革，取得成效并分享经验。
3. 找到可以量化的早期成果：像 IHI 一样专注于能快速显示成效的行动，建立早期“胜利案例”。成功具有感染力。IHI 用“挽救生命的数量”作为强力证明——你又能用什么来打动组织？
4. 推动“社会扩散”，而不是“高层强压”：真正的改变来自同事之间的口耳相传，而不是领导层的命令。赋能信徒，让他们成为种子力量。如果做得好，新的方式会吸引更多人主动加入。

战略转型的关键，不在于你有多能说服别人，而在于你是否能让真正相信的人拥有实现愿景的能力。设计出“可以被共用、被复制”的资源，让他们带动变革，你就释放出一股强大且自然的动力。你能否也设计出这样的“共创工具”，点燃你组织中的变革力量？