是时候做出改变了——柯达 vs 富士

当年凯特·斯蒂文斯唱着 “It’s not time to make a change（还不是改变的时候）”，二十年后，这句话仿佛就是为柯达而唱。1990年代末，富士与柯达主宰着全球超过80%的传统胶卷市场，风光一时。很少人能预料到，不到十年，其中一家会从“印钞机”般的企业沦落到申请破产、无力转型，而另一家却成功蜕变为蓬勃发展、多元化的跨国公司。

2000年代初，数码摄影迅速崛起，让传统胶卷市场陷入恐慌。柯达和富士都意识到威胁，尤其在胶卷销量开始以两位数速度下滑时。然而，尽管两家公司都清楚必须转型，最终只有富士做到了。柯达的应对可以用三个词概括：拒绝、拖延、衰退。尽管柯达早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，但它仍坚定地致力于胶卷业务，沉迷于过去70%以上的高利润率。每当公司尝试向数码影像转型，只要威胁到核心业务，相关项目就会被迅速叫停。

我职业生涯初期，在1990年代中期，曾参与多个柯达欧洲的战略项目，亲眼见证了一家被自身成功而束缚的公司。许多经验丰富的柯达管理者都知道胶卷业务已无前景，但几乎每个人都选择“再撑一撑”。当时常听到的一句话是：“再撑六年、十年或十一年……我就能退休了。”2012年，因无力自我革新，柯达申请破产。

如果说柯达的座右铭是“拒绝、拖延与衰退”，那么富士的战略口号就是“果断多元化”。2004年，富士CEO宣布“愿景75”转型计划，成为公司重塑自我的转型分水岭。这套战略非常聪明，执行过程虽艰难，但效果显著。他们做了以下几件事：

•挖掘隐藏资产：富士发现，自家用于底片制作的技术和原料在其他领域也具备价值。例如，胶片中的胶原蛋白成为其女性化妆品的基础；而其精密涂层技术，则使富士在LCD显示器和太阳能面板的涂层市场中拥有竞争优势。

•投资未来：当柯达忙于出售资产，富士则斥资逾90亿美元，积极收购医疗保健、制药和电子材料等高增长领域的公司。

•大刀阔斧重组：富士将制造产能削减50%，裁员5,000人，这对日本企业来说极为罕见。虽然举措痛苦，但却是柯达所回避的必要之举。

•发挥核心能力：富士并未完全放弃影像业务，而是将其影像技术延伸至医疗系统领域，成功转型为X光系统的领先企业。

到2020年代初，摄影产品只占富士营收不到15%，而医疗与高端材料业务已贡献超过55%的利润。富士的转型并非没有代价。富士CEO古森重隆在其书中坦言：“我们必须向自己的商业模式发起攻击。”

从富士与柯达的案例中，我们能学到什么？

1.早转型，重转型，在还有资源和利润时就要行动：富士在仍具盈利能力时便开始转型；柯达则拖延到力竭为止。

2.领导者的职责，是引领未来，而不是守着过去的辉煌：柯达和富士都意识到转型的必要，唯有富士的领导层通过攻击自己的商业模式真正完成了使命。

3.重组不是一场盲目破坏，而是有方向的资源重配：富士识别出自身的核心技术，并将其应用于新市场，建立竞争优势。

4.否认与拖延，不是战略：为了安抚内部守旧派，柯达放弃了转型机会，最终走向灭亡。

在今天这个变化飞快的商业环境中，富士与柯达的故事，成为企业能否成功转型的鲜明对照。你今天赖以成功的商业模式，终有一天会过时。真正的领导力，是建起一座桥梁——用战略将企业从现在引领往可持续的未来。当你所在的企业面临颠覆时，你会选择走哪条路？