大家好！

希望大家度过了一个愉快的夏天！今年8月，我们亚太区通过身临其镜技术开展了两场SABRE战略项目，一场在呼和浩特，另一场在台北；同时沃顿商学院高管班也通过身临其镜推出了他们的第一个线上战略课程，并取得了巨大的成功。

这个月的专栏与救火相关。许多公司只是试图在疯狂的疫情下求生存，而有些企业则在制定积极的计划，进而从疫情造成的新现实中获益。在极端不确定的时期，尽管制定目标和制定战略来实现目标可能是困难的，但仍是必要的。在不确定的时期，很容易进入救火模式，扑灭火焰，等待（希望）一切恢复正常。这就是为什么长期以来救火从来都不是一个好主意，且祈祷也从来都不是一个好战略。

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Volume 20 Newsletter 8

在差异中迷失

还有人记得1999年的火星轨道器的航天灾难吗？耗资1.25亿美元的火星探测器在撞击后解体，原因竟是两个项目组虽然生活在同一个国家，但却说着不同的语言。原来，加利福尼亚的喷气推进小组说的是公制单位（即毫米和米等），而在科罗拉多州的丹佛市，洛克希德•马丁航天基地的齿轮头却是用英制单位英尺和磅计算他们的数字。但这并不是真正的问题。

虽然把这次事故归咎于体制上的混淆可能会比较方便，但问题远不止于此。事实证明，洛克希德公司的工作人员从一开始就人手不足，这导致了项目延期，应变方案则是从其他项目借调工作人员。每周工作超过70多小时是很常见的，致使精疲力竭的员工出现错误。由于需要不断发现、管理和解决问题，救火成为了工作模式。最后分析表明，可能存在一种方法可以预防灾难的发生，即应急计划，用航空学的话说就是“应急燃烧”。不幸的是，这两个团队甚至没有讨论这个问题。他们只是在发射前太忙了。

虽然我们大多数人都没有向火星发射火箭的经历，但这个故事听起来太耳熟能详了。救火时会精疲力尽、会被烧毁和各种各样的错误和疏漏。以火星轨道飞行器为例，也是管理瑕斑导致了一场坠机事故，无论是航天业还是其他职业，都是如此。如果战略规划是光谱的一端，那么救火就是另一端。当领导层没有战略或者抛弃战略时，结果就是要不断的救火，灾难就接踵而至。 

你们中可能有团队因经济衰退而裁员，这里有一些指导原则，可以帮助你避免救火并专注于总体目标：

· 救火队 —— 在问题发生时即掐死于萌芽状态

· 战略思想家 —— 优先考虑并预见问题

· 救火队——工作要求他们试图讨好所有人

· 战略思想家——根据外部形势制定内部日程，但绝不会阻碍日程

· 救火队——相信职位更高的人有更为紧迫的任务

· 战略思想家——根据潜力评估向客户和公司传递价值

· 救火队——容易将“忙碌”和“高效”混为一谈

· 战略思想家—— 精心规划然后迅速执行

现在是个疯狂的时期，商业问题突然出现，需要迅速处理。但如果你的工作模式是不停地灭火，那就花点时间，退后一步，开始规划并确定优先性。这就是战略！