大家好！

一个崭新十年的第一个月已结束，我想起了查尔斯•达尔文的一句话：“物竞天择，适者生存。”这也适用于如今的商业。参与未来并能快速适应新市场发展的能力，可以使自己避免随着市场消亡。正如你将在本专栏中读到的，行业中断不再是新鲜事，它们正在以越来越快的速度发生。为他们做准备并管理它们。阅读下文，你将了解如何做到这一点。

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Volume 20 Newsletter 1

颠覆性科技

我早年为柯达做过一个项目，当时柯达还在销售传统胶片和拍立得，赚得盆满钵满。同时也是第一批数码相机刚刚上市的时候，这些创新型相机的体积庞大，作品像素不高，主要供报社记者使用，记者们很兴奋能够立即将有新闻价值的照片传回出版物进行印刷。

大约有30名参与者参加了这个项目，但房间的氛围有点奇怪。房间的一边坐着一群看上去更年轻的技术人员，他们是柯达数字转型团队的一员，正在为数码摄影的新世界做准备（是柯达发明了第一台数码相机）。房间的另一边坐着与柯达化学胶片公司一同成长起来的化学工程师，尽管两组人都为同一家公司工作，但他们似乎在房间的两边分别站成了一排，在这场塑造柯达未来的史诗般的斗争中，一方进攻另一方防守。

在年长的化学工程师看来，未来还有5到7年的时间，他们中的许多人表示继续搭乘传统胶片的列车直到退休；数码摄制组则认为未来则极为紧迫，他们感受到迅速改造柯达以赶上正在重塑行业的数码浪潮的紧迫性。当然现在我们都知道，柯达错过了那波浪潮。

对比柯达和Netflix网飞，后者在20世纪90年代末与百视达在零售视频领域竞争。2007年，当视频流媒体技术出现时，Netflix网飞迅速转向提供在线视频，后来开始创建自己的内容。如今，他们是人工智能领域的先驱，能根据客户的兴趣来调整输出。这并不是说柯达不知道数码机会变得越来越大，而是他们无法克服传统胶片团队的惰性。那么，当柯达无法摆脱过去，做出明显的转变时，Netflix网飞是如何从尝试到真正拥抱未来创新的呢？ 

麻省理工学院前教授丽贝卡•亨德森提出了一个关于变革的理论，该理论认为如果出现“延续性变化”，比如一种新型电影或新一代处理器，那么现任市场领导者极有可能成功。但是，如果行业变化是“颠覆性变革”，比如像从化学胶片到数码相机或传统能源到绿色能源等等，那么现任市场领导者很可能会失败。理解他们失败的原因至关重要，这样你就能从颠覆性的变化中获益，而不是成为它的牺牲品。

审视任何一家公司的产品组合，可能只有少数精选的产品或服务在驱动其大部分利润。因此现任的业务部门在业务运营方面有很大的发言权。在同一个组织中，固有的“现状文化”和颠覆性的“创新文化”同时存在是几乎不可能的。这种“固有”的文化往往是根深蒂固的，并且由于其能够从现有客户中获得收入的历史贡献赋予了它强大的力量，以至于它们甚至在知道创新者最终会毁掉他们的组织时，也会将其扼杀。

这就是柯达发生的事情。从表面上看，他们做了所有正确的事情；他们倾听客户的需求，创新了新的胶片产品，但仍然沦为了颠覆性技术的牺牲品，这并不是说这家市场领先的公司没有创新，他们确实也创新了，只是依然在旧的技术中持续创新。就像从前的造船工程师把更多的帆放在船上，使它们更快（真实的故事）来驱动新的蒸汽动力船，现任的市场领导者很快变得多余。

在Netflix网飞，他们明白视频流是一种颠覆性的技术，并立即将视频流团队与他们的“现金牛”视频租赁团队中分离开来，创造了一种文化距离，这种距离由不同的系统和业绩指标组成，这是顽固派所无法压制的。当支持颠覆性的变革时，完全分离业务团队是实现变革而不被现有的业务团队破坏的唯一途径。Netflix网飞成功地使用了这种方法。

我们可以从柯达和Netflix网飞学到什么：

·  理解延续性变化和颠覆性变革之间的区别。颠覆性变革通常看起来很麻烦，或者看起来对现有的客户价值甚微，但从长远来看变革对行业的潜力是深远的。

·  独立的团队：致力于增量变更来维持业务的团队与致力于颠覆性变革的团队不能在同一区域内工作。这是两种不同的动物，它们不可能在同一个笼子里而不互相吞噬！

·  为颠覆性技术制定不同的业绩指标：用NPV（净现值）及其他类似标准来衡量新的“延续性”技术带来的收益是否能和“颠覆性”技术带来的收益相匹及。这并不意味着怎么衡量都行，它是将“颠覆性”技术用未来的市场潜力来估值，而不是即刻的投资回报。

达尔文告诉我们，尽管个别物种可能不会进化，但生态系统仍会进化。这似乎同样也适用于企业。颠覆性技术被引入，进化将发生，虽然某个业务部门可能无法进化，但你的业务必须进化。面对颠覆性的创新做好准备，创建能够孵化出新创意的单独的业务部门，并在时机成熟时进行调整和发展。