2026年7月3-4日，赛拔为翰森制药举办了PSM医药经理电脑模拟内训，本期班级同学均来自翰森销售管理经营团队。

在第一天开场的时候，Lucy老师分享了一组医药行业有效经理的数据。通过调研27家医药企业，我们发现：有效的销售经理，平均能比普通经理多实现约10%的区域销售业绩。对企业而言，仅仅是经理能力的差异，就可能带来约1/3的净利润提升。但真正的问题在于：只有13%的经理，可以称得上是真正有效的销售经理。因此，未来两天，我们将和翰森的经理们一起探索：究竟是什么，让有效经理与众不同。

第一个让销售经理与众不同的要素是多花1/3时间进行规划，人无远虑，必有近忧。Lucy老师介绍了赛拔经典的战略6支柱帮助学员建立全局性战略思维。她提出第一个问题，什么时候我们需要一个战略？——当市场上出现一个机会我们需要抓住，或者市场上有一个问题我们需要解决的时候，就需要一个战略。那么机会及问题，分别的定义是什么？如果资源投下去生意起来了这是机会，反之资源投下去生意没起来就存在问题。而当前的市场对比30年前的中国，更多的都是市场饱和内卷带来的问题。以前企业不重视战略，因为赚钱太容易了，但是当下战略对企业而言变得越来越重要。在这个模块，Lucy老师不断强调一个等式，内部与外部的等式，可持续竞争优势与未被满足的市场需求之间的等式。此外，在后续给学员的个人学习迁移的问题1请学员思考一下当前自己负责领域最大的机会——机会是外部存在的，可以是客户的需求、可以是竞品的弱势等。机会不是写目标，目标是基于外部机会以及我具备抓住这个机会的优势，两者结合起来的战略落点。因此对商业语言的正确定义与理解也是建立共识的重要基础。

Lucy老师表示赛拔战略6支柱的工具卡可以作为学员们日常开会的随身工具，但凡他们遇到的商业问题或者组织问题，一定能在这张卡片上找到问题在全局框架中的落点。之后学员们就被分组进入PSM真实生意模拟的训练场。

2天内，学员要经营4个季度的生意，大家作为大区一把手，需要通过管理人来实现。在PSM模拟中，学员的大区有3个面积、潜力、人口、疾病等都不同的地区；学员要管理4个销售额、上市时间、竞争格局、适应症领域不同的产品；以及接手这个区域，他们拿到了自己团队9位销售代表的背景业绩等介绍。他们只能通过规划9个下属的工作，来实现区域业绩在1年的最大化增长。

第一轮模拟，所有小组都看到了这个大区的问题，就是一刀切，所有地区都配置一样的人头、每个区域每个产品人头也都一样。于是各组结合了自己多年的大区管理经验进行了人员的规划。第一季度的结果复盘，呈现出两种思路，一种是以人为本，考虑到代表既往的优势及偏好来决定他负责哪个产品或者去哪个区域。另一种是考虑到了市场的潜力，来配置3个不同地区的代表人数结构。

硬币都有两面，进行组织调整以匹配市场潜力与机会的同时，会产生成本。第一天下午，Carolyn老师用安索夫矩阵来解释了人员调整带来的中断效应，短期内对业绩的影响。她建议未来学员在进行人员区域或者产品调整的时候，可以用这个工具来思考可能带来的成本，以及评估如何用最小的代价（或中断成本）来实现调整后长期对组织的价值，实现短期与长期更优平衡。

之后结合第一季度各组的反思，Carolyn老师提出一个命题，即有没有可能把市场潜力、产品重要性以及人员匹配度放到一个全局框架下来分析？这就是下午REP的矩阵模块。她从最经典的产品组合工具BCG矩阵开始讲解，帮助学员构建公司层面可持续经营的视角，回到模拟，请学员绘制PSM模拟中那家公司的产品组合图，来解析这家公司面临的挑战。通过BCG矩阵的绘制，可以看出，模拟中的公司有一个瘦狗的产品占用着很多资源，需要解决这个问题。同时机会太多，有很多上市不久的新品，还有一个旗舰大产品当前自给自足，但没有一个现金牛产品可以产生足够的资源来支持到2个发展中的新品。这也是为什么，大区明明需要11个人头，而实际只能有9个人头。

因此对于学员的要求就是在资源不足约束下，如何通过取舍及优先级来实现增长。那么区域如何带着对公司的战略理解，来设计区域的资源配置呢？同样的BCG矩阵底层逻辑，我们把3个区域×4个产品也放到这个框架中来，经过矩阵的绘制，可视化呈现区域的最大机会点。随后Carolyn老师建议大家把当前哪些人投入了多少精力负责哪些产品标注进去，并进行人才盘点。回答一个问题：我的机会是否与我的资源相匹配。

这轮模拟，所有小组都对模拟中的区域市场从外部到内部有了共同的工具及语言，并且吸取了中断的教训。用最小的代价来优化人员的配置，把好的人放到好的产品投入去好的市场。这阶段（第二季度）结束后，原本在第一季度保持观望决策保守的TEAM2异军突起。而在第一季度凭借对人的理解领先的TEAM1以为能继续凭借经验赢到底的，在这个季度被其他所有团队赶超，也成了它们整个模拟比赛最大的教训，与最大的痛！

第一天的下午，Carolyn老师继续提问，除了BCG矩阵可以帮助我们做产品资源配置，那么客户层级怎么做呢？接着介绍了经典的十等分理论及其多种的应用，并请学员思考在自己的工作中，可以如何来应用。第二天上午，继续基于十等分理论，Carolyn老师提出模拟中大家困惑的第二个问题，REP矩阵可以帮我们一眼看到潜力机会点，那么这么多的产品之间，我到底配置多少资源投资回报最佳呢？我们也都知道大的产品或潜力市场多投资，有没有可量化的决策依据呢？于是Carolyn老师继续用数据举例，基于十等分对每个等分的投资进行假设，以及基于不同产品生命周期的销售影响带来的增额回报进行假设。从而找到ROI的逻辑，再结合一套简单的工具帮助学员理解原来大家的经验背后是可以用数据来推演的。经验要传递给下属，很难，但是如果能把经验上升到知识方法论，团队赋能才能实现。

接着PSM模拟进入了第三季度，基于REP矩阵大家对资源优先级有了判断，接着要用十等分ROI的计算，具体来判断每个产品应该占到的人头比例。Carolyn老师建议大家用方法工具先计算，再用经验做验证和校正。而不要先用经验做决定，再用数据去拟合。到了这个阶段，我们发现原本多以直觉来决定的小组，纷纷开始建立数据表单，不断的讨论数字。尤其是第二季度跌到谷底的TEAM1，从头开始，用数据说话测算各市场潜力，用ROV测算每个区域产品之间的FTE，直到模拟时间的最后一分钟。这个阶段，TEAM1再次逆袭回到了第三季度的冠军，而且复盘的语言中都带着数字。同时，TEAM5的复盘也很高级，这个团队虽然在这几个季度不是第一名，但一直在持续进步，他们的总结是最大的收获就是：1）成长性思维，2）批判性思维。TEAM4的复盘更痛，他们团队的业绩从第一季度的第二名持续下滑，看似和其他团队一样的区域人数结构配置，但是业绩却被甩下。他们发现了花了太大的中断成本，人员适配上走了弯路，结构正确，细节粗糙，但是到了第三季度再要调整就再次要付出代价，只能维持。

第二天下午，Lucy老师用高效/有效区域管理的模型总结了PSM中大家经历的决策点，建议各位区域管理者在未来与团队沟通的时候可以用这个框架中的问题。比如当前代表覆盖集中度到D#深了还是浅了的判断，有效的频率次数的讨论，最优拜访路线的优化，有没有中断的发生，以及多产品多适应症的聚焦等等。很多时候不是没有信息，而是没能提出正确的问题，或者信息没有被记录沉淀下来成为未来的决策依据。

接着Lucy老师介绍了新品上市，新品上市如何找对人，从哪里找到对的人尤为重要。Lucy老师结合了人群面临非连续性变化下的决策类型，以及第一天Carolyn老师介绍的客户矩阵帮助学员理解新品上市的成功逻辑。

对应PSM模拟第四个季度，公司有一款产品扩大了适应症，但依然没有多的销售人头提供，相当于在资源不足的约束下，再次紧缩资源，要求学员进一步权衡取舍来实现新品老品的综合经营。这轮TEAM5花了和旗舰产品一样的人力去做新品，结果只比花了他们1/8精力的TEAM6多了几百K销售额。如果在现实生意下，新品短期内没拉起来，老的产品销售垮下去，长此以往会导致公司现金流的危险，也许撑不到新品理想实现的那天。第四季度的业绩出来之后，虽然TEAM1略领先。但是TEAM2也紧追不舍，并且以4个季度加总的年度最高业绩获得了本届PSM模拟的冠军！

对赛拔而言，结果不重要，我们更在意的是输赢背后大家是否知道输为什么输，即使赢，为什么赢的逻辑。赛拔也不在乎自己教了什么，更在意的是学员们学到了多少，以及更重要的是有多少可以带回去用，并且赋能自己的团队。

因此，赛拔为翰略堂的第二模块为每个小组都布置了作业。每个小组选择1个PSM学习中教的方法论、工具进行实际应用，以及把相关理论知识和应用能自己作为老师来讲。这份作业将在第四模块进行验收。

至此，翰略堂第二模块暨赛拔PSM医药经理电脑模拟圆满结束。