2025年7月23-25日SABRE战略电脑模拟公开课在上海成功举办。本次参加的学员企业包括：联合利华、伊利集团、TCL、再鼎医药、葛兰素史克、赛诺菲。在开场的时候，赛拔大中华区负责人Carolyn就以“十年之约”作为关键词，前几周SABRE内训的卫材，本期TCL、联合利华、伊利都有十年或以上的合作，感恩一路的共同前行。

DAY1上午，Lucy老师用美国海军VS灯塔的故事引出3天的课程，表示航海有其原则，就和企业在商海行进一样，无论是大船还是小船都需要遵循这些原则；而当前海面不似过去这样风平浪静，起了大风大浪，海面升起了迷雾，我们更应该拨开迷雾遵循商业底层的原理。而SABRE的3天正是帮助大家建立商业的底层逻辑。接着Lucy老师引出了经典的赛拔战略6支柱，强调内部与外部是一个等式，任何站得住脚的战略计划一定是能够满足市场需求/解决痛点，同时这个需求又与企业自身的竞争优势相匹配的。学员们讨论回顾了过往看到或者亲历的商业现场，并分享了多个案例，都是属于在当时外部市场没有需求（市场早期/用户不成熟）情况下上市了一个超前的产品，成为了先烈。

之后学员们被分成小组，进入到6年的商战模拟环节。SABRE模拟对行业没有限定，选择的是一个市场需求快速变化，需要玩家通过快速研发迭代在变化中持续获得竞争优势的比赛，同时学员还将经历发展中的以及未开发的两种市场，这也是职场经理人现实中面临最多的两种情况，浓缩在3天之中。尤其是中国大多数行业从增量走到存量，既往的商业打法不再奏效的时候，我们希望同学们能跳出现有思维模式。但知易行难，由于本期学员FMCG行业居多，在第一轮模拟，5家企业中有3家选择了降价。也许有些降价是出于战略方向的考量，但更多的仅仅是降价能带来增量，提升市场份额的线性逻辑。第一轮的模拟结果，在低端市场玩降价的小组，净收益更为惨淡，而且市场份额不升反降。当产品不能满足市场需求时，单纯的降价损失的仅仅是利润。低端市场由于同质化的竞争，更容易进入囚徒困境的价格战，两败俱伤。

DAY1下午，Carolyn老师介绍了细分战略，随着市场的饱和，寻找细分变得越来越难，而且由于市场需求的变化，细分也要随着市场的改变而重新挖掘。因为细分属于战略部分，在市场执行的时候是不容易看见的，所以往往被忽略。这个模块，Carolyn老师介绍了什么是细分，何时需要细分，以及如何细分。如何细分这里，Carolyn老师介绍了细分8步骤，讲解完后，她问了联合利华一个问题：你们的凉拌汁和酸汤肥牛分销渠道是一样的吗？如果两个产品的打法是一样的，那我们为什么要细分呢？这两个产品细分用户真的是一样的吗？——FMCG很容易认为渠道都在了，多一个SKU也没差别，Carolyn老师讲了当年可乐水动乐上市在餐饮渠道铺货，哪里都铺，但最后产品失败下市的例子。强调：做什么与不做什么一样重要。

之后学员进入第二轮模拟，需要基于细分吸引力评估来进行未来布局细分的选择。其中有2个公司看到自己优势的细分及还未踏足的细分潜力一样大，进行了跨领域的布局。其他公司，在分析之后，打算先基于当前优势的市场，通过迭代维持竞争优势。此外，预算是更多保全当下产品的营销获得短期利润，还是投资未来更多花在研发上，每个公司也有不同想法。本轮的业绩结果，在细分3市场最受欢迎的天选赢家公司（Team1）保持领先。

DAY2上午主要包括两块内容，一块是与细分相关的滩头策略+安索夫矩阵；另一块是确认细分市场后的定位战略。所谓滩头只是当你进入到一个新的市场，你需要找到一个登陆点，并且照顾好滩头的用户，希望通过滩头用户能够渗透到整个市场。此外寻找的滩头即登陆点需要进可攻退可守，也就是你受到用户认可的优势领域。企业的战略布局本质是：聚焦VS分散，以及何时聚焦，何时分散。当进入到一个新领域的时候，需要先聚焦，击穿——即可以采用滩头策略实现市场渗透，如果成为了这个赛道的领导者，可以发展第二曲线（产品延伸，老市场新产品）或（市场发展，老产品新市场）……最后可能会走向多元化经营——产品延伸或市场发展就是从聚焦到分散的过程。增量+资源多的情况下，更容易从聚焦到分散，但面对存量+资源减少的情况下，哪些可以分散哪些需要回防局势变得更为复杂。所以战略是依情境而定的，正如Carolyn老师说的，我们无法告诉你什么是好的战略，我们3天教大家的只能是制定好战略的方法，大家需要将其应用到自己的行业领域中去。

接着Lucy老师讲了定位战略，当前中国市场随着竞争加剧，大多数细分赛道都有了玩家，如果不通过重新定义细分的方法，能做的就是定位战略，即：我如何让用户感知到我与竞品的与众不同，而且更能满足用户的心智。定位战略是相对市场需求、相对竞争对手，维持竞争优势的方式。要维持竞争优势，需要理解用户是如何决策的，通过决策三角形，可以帮助各位学员基于自己的生意场景分析哪些是必要属性，哪些是决策性属性，以及哪些是其它属性（可能是未来的趋势），更重要的是要辨识显性属性也就是用户嘴上说是决策依据实则不是的那些。此外，产品的物理属性与感知属性同样重要，我们在研发的环节就需要从产品效能上实现（在SABRE模拟里，但凡研发满足需求的产品，公司的业绩不会太差，在现实中产品驱动的行业，比如医药，一个好的药，已经成功了70%），而感知属性需要通过与用户沟通来实现，即营销的能力。也是产品溢价的价值部分，用户买你的产品，究竟买的是什么？我们的产品如何从感知上帮助用户实现他理想中的获得？这是每个商业化的经理人需要认真思考的。

SABRE模拟的第三轮，每家公司需要把研发的项目进行商业化上市，预判未来的市场趋势是很难的，因此在SABRE里也需要每个公司对产品进行感知管理，并通过广告的营销手段与用户沟通。本轮新品上市后，公司排名发生了变化，用新品维持自己滩头细分竞争优势的响亮公司（TEAM4）逆袭成为第一。原先领先的天选赢家（TEAM1）去了下沉市场，虽然新品表现不错，但是下沉市场一下子涌入了很多玩家，使得大家的收益都不高。也有下沉市场往上升格的企业如瞬联科技（TEAM3），对高端市场缺乏理解，导致研发的产品不能符合高端细分需求，花了很多的钱，ROI极低。守在下沉市场的塔格斯（TEAM2）由于第一年降价没获得好的结果，本阶段即使新品成本低了，依然不愿意通过降价获得更多的市场，使得其所在的对价格敏感的普通消费者市场需求量一直被压制。

在3年中期反思的环节，有一个问题是问：“你这3年的短期目标，与6年的长期目标的（路径）关系是怎样的？”然后很多公司被问到时才发现回答不上来，没有讨论过目标的设定，以及如何达成目标的路径方式。看的只是眼前的动作，比如本阶段要求2个研发，以及4P战术执行可见的部分。

接着Carolyn老师介绍了联合商业研究，即用户洞察。联合商业研究可以用于：1）产品研发前，确认新的研发功能对用户而言是否重要；2）营销广告的信息定位方向；3）销售团队新品上市的滩头用户识别。而且联合商业研究创造了我们与用户之间的沟通机会，通过结果的分享可以进一步了解到用户决策的想法。Carolyn老师说本阶段如果希望未来进军新电市场的可以在模拟中购买联合商业研究的报告。报告可以帮助我们对一个还未有过产品的市场，先行模拟出用户的需求，从而提升研发和上市的成功率。

第四轮决策，当前领先的响亮公司（TEAM4）明确了守住高端市场，尝试中端市场的战略。天选赢家（TEAM1）由于在聚焦高端，还是全线覆盖上纠结，以至于在研发上出错，并且上市的时候还未发现问题，使公司业绩被央企（TEAM5）反超。受过降价之苦的塔格斯（TEAM2）坚持要做细分市场价格的领跑者，使得好的产品卖不多，利润继续平平。而上阶段研发失败业绩落后的瞬联科技（TEAM3）决定置死地而后生，放弃短期烂产品的利润，回归到市场需求，研发2个满足市场需求的产品。

DAY3上午，Carolyn老师说模拟到了现在，所有业绩结果都是由大家自己做的产品带来的，所以今天我们会来讲产品组合，并且问了大家，在自己的企业内是如何决定投资哪些产品，不投资哪些产品，或者如果有100元，如何配置这100元的预算在不同产品上？有没有什么被证实好用的方式呢？不意外的很多企业其实也答不上来，也有TCL的学员说我们就聚焦在3款重点产品。于是Carolyn老师介绍了验证下来行之有效的基础工具BCG矩阵，问号、明星、金牛、瘦狗这些名字的来源实则是产品生命周期。而BCG矩阵Y轴是Growth其原因也是产品生命周期这根S曲线，而X轴更标准的是RMS（相对市场份额）非市场份额，其底层逻辑来自于经验曲线。她强调尤其在FMCG行业，经验曲线带来的rule of three效应对公司续存很重要，这才是FMCG看重市场份额的原因。在介绍完BCG矩阵及各象限的现金流入流出特征及管理要点后，Carolyn用一组数据进行了产品组合图的绘制，数据既有外部潜力，也有内部竞争力，还包括了生意规模的大小，将学员的思维一下子拉到了立体三维，全局的分析公司生意的机会以及问题。

接着学员进组，就模拟里的产品组合用BCG矩阵来画出现状，并分析公司当前的机会在哪，问题在哪，下一步要如何破局。绘制后我们发现，天选赢家（TEAM1）在2个细分领跑，这也是为什么他们即使犯了一个研发很大的错误，业绩依然能保持前3的原因。而塔格斯（TEAM2）目前所在的细分都属于高增长赛道，并在一个细分领先，从产品组合已经看到了该公司的潜力。瞬联科技（TEAM3）在新品还没上市前，目前的产品都是问号和瘦狗，这也解释了为什么该公司经营困难。响亮（TEAM4）即使业绩依然领先，但从产品组合来看，所在的细分都是市场老二，有很大的风险和危机。

产品组合矩阵，帮助学员快速看清了全局的机会和风险，帮助他们明确了投资的方向。这轮决策后，塔格斯（TEAM2）在高增速的细分里通过营销及新品迭代，拿下了2个细分的老大，从底部逆袭为第5年第一，同时置死地而后身的瞬联科技（TEAM3）紧追其后，成为本轮第二。

DAY3下午，Carolyn老师继续讲了产品组合矩阵思维的不同应用。介绍了赛拔3D Toolkit软件，例举了她在2017年如何用这个简单工具预判伊利与蒙牛竞争打法，鼓励大家回去后用软件绘制一下自己产品或区域的矩阵。

第六轮模拟，和现实生意一样，随着大家对行业了解越来越多，竞争也变得白热化，大家的产品都能满足用户基本需求，用户也清楚自己要什么。此时，品牌能力这些厚积薄发的要素价值就开始体现了，一直在该细分深耕细作的品牌能获得更多份额。第六年塔格斯（TEAM2）继续拿下了一个细分市场的老大，通过步步为营，拿下3个细分，成为第六年业绩第一的玩家。

接着Lucy老师讲了战略整合，包括企业不同层级之间战略从上级到下级的关系，以及如何快速检验一个好战略的要素，包括：目标、长期、资源配置、竞争优势、简单易行。尤其是强调了要基于竞争优势进行迭代，以及战略执行，战略本身需要朗朗上口减少传递的失误及误解。Lucy老师请同学们分享一下在本期课上的：一个启示、一个运用和一个感想。

有同学说：要从顶层的逻辑思考以前认为愿景目标很虚，现在理解了其重要性，向上能够理解，向下也能通过战略（组合、细分、定位）去分解。刚好能运用到低温鲜奶5年战略，以及SKU的管理烦恼，新品2%的爆款成功率，在实际业务上都能够对应上。也有同学说：产品怎么定位，比如老产品的第二曲线，以及钱怎么花，以前没有考虑过渠道的选择，现在回去要想想哪些渠道与细分用户有影响以及有流量。还有同学表示：业务的定位一定要想清楚我是谁，要去哪，这样在策略选择时不会跑偏，先做好什么，再成为更好的自己。细分滩头、产品组合都可以用用，还有一个感想就是应该让更多的同事来学习SABRE战略，形成共通的语言。还有同学反思道：自己是个纠结的人，这次最大的感悟就是定位清晰很重要，一件正确的事情要坚持做。自己清晰了团队才能清晰，生意才能被执行，然后生意执行就是资源整合配置。团队每个人，都不能要自己绝对的经验来影响。……

最终经过6轮SABRE战略模拟的PK，最终来自：联合利华、TCL及伊利集团组成的响亮公司（TEAM4）以最高的累积净收益获得了本届项目的冠军。

至此，本期SABRE战略模拟公开课圆满结束。2025年SABRE战略电脑模拟公开课仅剩1期，下一期将于2025年12月3-5日举办，点击链接mp.weixin.qq.com/s可获得下期SABRE战略公开课详情，您也可致电189 6413 9433（唐小姐/Kristy）咨询详情。