2025年7月2-4日，赛拔为卫材药业举办了SABRE战略电脑模拟，本期是卫材高潜经理项目的模块之一，学员职能包括：市场/产品、区域管理、采购、准入、学习发展、医学、注册、研发等。希望通过3天的战略思维训练，不同的职能部门可以形成共通的商业语言，同时还能就当前2个即将上市的新品的市场战略通过多样化参与、以及有方法论与工具的推演再夯实。

在开场的时候，卫材中国总裁冯总向大家分享了她20年前在国外参加过的模拟课程，说这是她职业生涯印象最深的2个课程之一，并且生动形象的为大家呈现了当时在模拟中资源聚焦投资，以及竞品同时投资对ROI产生的影响……鼓励大家好好体验快速变化的市场、产品组合的价值以及资源投资博弈结果。

课程正式开始，Lucy老师以美国海军及灯塔的案例，告诉大家商海行船一样有一些底层的原则如同灯塔一样我们需要遵循，这也是3天SABRE希望教给大家的；无论学员所在的是大船还是小船这些原则一样都要遵循；即使海面起了风浪，我们一样要看到这些灯塔上的光，依据航海的原则。接着Lucy老师基于赛拔战略六支柱介绍全局战略框架，在支柱1市场分析部分，她反复强调，左右两边是一个等式，我们内部的竞争优势（及可持续竞争优势）一定要与市场需求/市场痛点相匹配，这时候我们才找到战略立足点。她请学员思考2个新品：

1）产品的竞争优势是什么？这个竞争优势是对谁而言的？

2）该产品所在的市场，客户未被满足的需求是什么？

在学员思考讨论完后，Lucy老师提醒说，我们要思考这些需求是真的存在的，还是我自己认为是存在的。客户对我们提到的优势，有没有感知到，我们如何让客户能感知到？

接着，学员被分成5个小组进行电脑模拟中拟真的商业竞争，电子消费品行业是SABRE特意选择的模拟背景，它的高变化性、强竞争性，让学员真正置身“实战”，感受从增量到存量、从确定到不确定的转变过程。在第一轮模拟里，在某个低端细分，唯一降价的产品，市场份额没涨反而跌了一丢丢。分析后发现，一方面是因为竞品价值提升后更能满足市场需求，第二方面是因为降价的产品细分排名第4，其降价的价值无法超过细分老大增值对客户带来的吸引力。所以商业是没有正确答案的，需要以全局、相对的眼光去看各种可能性，这也是商业的乐趣所在。

在第1年，Passion公司（TEAM1）领先。该团队在项目前，除了完成阅读课前资料外，还线上小组利用周日讨论了一个半小时，这就和企业的新品上市一个道理，如果上市前工作准备做的好，就可以占领先机。课上，Carolyn老师也问了学员同样的问题，两个新品，目前销售团队是否都有过问医生或者患者对我们新品的兴趣度？有没有相关一手信息或者数据……她课间表示，虽然Marketing从调研公司拿的市场数据有价值，可以帮助企业看潜力和方向，但是销售的一手信息对于新品是否能成功价值更大，而且销售参与进来获得的情报才是市场与销售共识的基础。规划与执行需要有基于实践的共识。

下午Carolyn老师讲解了细分战略。从细分战略的定义开始，她强调了2组关键词，一是按照客户需求来切分，二是需要取舍，目的是创造竞争优势。她说细分说到底是理解需求、满足需求，并且请学员反思，当前卫材2个新品的客户细分，是按照什么逻辑来切分的？是按照客户需求，还是卫材的需求，以及我们除了当前细分方式，还有没有别的细分可能性？Carolyn老师鼓励大家在上市前可以多搜集一线信息，看看客户（患者、医生）的需求点到底在哪里。在基于经验曲线2端这两种不同的细分，推演出的两种商业模式及其关键成功要素部分，Carolyn老师也请学员们思考，自己负责的产品在曲线的哪个位置，是否达到了平衡，以及这个点位的商业模式关键点，包括新品进医保前后在曲线的位置变化带来的思考。

在下午，学员需要在SABRE模拟中评估各细分市场，找到2个对自己公司最有吸引力的细分，并针对选定的细分进行产品的研发或者产品的迭代以满足变化的细分市场客户需求。如果真实的商业，一些重大的决策需要6-12个月才能看到结果。因此本轮的年报结果依然还是基于各公司开局后战术上的表现。市场需求的变化，使得细分2市场向GRAO公司的产品靠近，有时候不一定是企业做了什么，而是产品刚好符合了未来的市场趋势。本轮GRAO公司逆袭为第一。

细分战略模块后，Carolyn老师继续介绍细分相关的两个策略：滩头策略与安索夫矩阵。在开始讲之前，Carolyn老师强调了3点：动态思维、战略布局以及精益创新。她用水八卦来解释动态思维，表示64卦是应用，应用是变化的，我们要看变化背后不变的原则部分；同时她表示优势和劣势有时会互相转换，有些外企之前的产品就以自费为主，做院外市场早，在现在的政策环境下，其早早让客户习惯自费及渠道先发优势反而成了优势，同时她也请学员们思考，他们负责的产品未来更多的市场潜力是院内还是院外，战略是资源与机会相匹配，如果未来更大的市场来自院外，那么卫材是否需要发展院外市场的竞争力？在Day3的工作坊，Carolyn老师也鼓励一个新品用细分8步骤以及滩头策略，先找到一开始切入的细分市场（即产品进医保前，既认可或者需要他们产品的价值，又对价格不那么敏感的客户市场），并强调，滩头策略需要考虑当前锁定的滩头市场与未来需要渗透的市场之间如何建立影响关系。在滩头策略模型的适用边界部分，她也提醒大家关注策略中用户之间的联系，她以先育、并育、后育做了一个切分，讨论了除了KOL之外，不同疾病，谁能影响患者。在安索夫矩阵方法及工具上，她说战略布局本质就是聚焦还是分散的问题，关键是何时聚焦以及何时分散。当我们已经在某个细分领先时，可以进行分散，或者有时候市场饱和，进攻不了，当我们明确目前细分的护城河后，我们也可以分散……

DAY2上午，Lucy老师讲了精益创新及定位战略。她问模拟中的研发大家为啥都在功率上没有投资，学员表示用户不在乎。综合第三年预算少，任务多的决策现状，Carolyn老师补充说，主要是因为资金不够，所以很多不得不舍弃，有时候资源少了，决策反而精准。学员们表示总经理在场听到这点会非常开心。Lucy老师强调定位战略必须在细分战略之后，并且用决策取舍三角来帮助学员找到竞争的差异化点。她在说了SAS迭代使竞争力可持续的案例后表示，客户对产品的感知也是一个等式，物理属性和感知属性同样重要。她反问学员，当前我们产品的物理属性上的竞争优势，有没有办法让用户感知到？如何让用户感知到？或者我们要传递怎么样的信息，才可以让用户感知到？

模拟来到了第三轮，即商业竞争的第三年。其实第二年每个公司分析的目标细分，在起步阶段也是这些公司的滩头市场，都需要基于我有什么，我要巩固竞争优势，然后再进行扩张。本轮新品上市后，Passion公司认为自己在3细分市场已经是老大了，于是在细分2市场上花了很多精力和预算进行研发，在优势市场细分3由于预算不足时间不够等问题，使得上市后，GRAO公司通过更能满足细分3市场的产品，但是GRAO的细分3新品脱销了，用户不得不选择Passion公司的产品，本轮Passion公司又重回第一。同时其他公司也都开始瞄准进入这个吸引力巨大的细分市场。值得关注的是空白的细分4市场，各公司都认为会有其他竞品进入，结果仅有Blooming这一家公司进入了该领域，但Blooming低估了销量，错失了一次时机。

此时商业PK已过3年，到了中期反思的部分。Passion公司表示前3年业绩都达到预期，设立的短期目标为夯实细分3——但在第四轮决策上，Passion公司转向了投资了一个新兴市场……Two Win公司，作为当前市场第三，制定了“稳住核心市场（低端市场），确保现金流，从低端市场向高端市场跃进”的清晰战略，在第五年逆袭成为了市场老大（与GRAO公司业绩不相上下），并且在最后一年领先拉开差距，成为名副其实的市场老大。Blooming公司表示“3年短期目标为6年长期目标实现资金累积和研发基础，探索合适的产品配置”。痴迷研发的Blooming也的确在下一年实现了业绩从最后到老二的逆袭。GRAO公司表示要摆脱老产品利润偏少，市场定位和细分市场不准确的情况，保证前3年利润可供研发的基础上，实现6年长期利润增长。这个所谓战略可能也是因为该公司不希望透露太多的战略，以防竞争者狙击。Flash公司3年的目标及战略路径表述为“短期净收益排名前三，长期为成为市场领导者”，这个目标只有What没有How，因此后期也未能实现。

在复盘反思后，模拟到了第四轮，每家公司有了更多的研发，于是同一个细分市场内竞品数量增加，即企业需要通过竞争战略，使得自己在竞争中脱颖而出。如果产品研发的物理属性不能完全匹配，需要通过调节感知管理帮助产品在客户心智中的定位。当前市场上最大吸引力的细分3，除了有GRAO公司深耕细作之外，黑马Blooming公司，它们通过精准的定位战略，在3细分市场以及4细分市场都做出了消费者计划购买第一的产品，业绩也从垫底直冲第二。

本轮决策后，模拟结果都是由各公司不同的战略及自己研发的产品带来的。因此Carolyn老师开始讲产品组合，她问道：在我们卫材内部，是如何决定投资哪些产品，不投资哪些产品，或者产品之间投资比重的呢？产品组合的投资角度最基础的工具就是BCG矩阵，她指出BCG矩阵命名的问号、明星、金牛、产品其背后来自产品生命周期，而产品生命周期也是一条S曲线。她提醒各位学员，新品上市的6-9个月就基本决定了80%的未来销量。因此新品上市需要很多资源，以及如果要推高S曲线，上市前的认知建立特别重要。因为营销经典的认知—试用—忠诚背后也是S曲线。微观的叠加是宏观。产品生命周期不同阶段，企业钱的流入和流出情况不同，基于此也可以进一步理解从投资的角度，产品生命周期，行业生命周期每个不同阶段，投资人的关注点。这也就能解释为啥当前卫材总部对于中国的要求是利润。我们要能够站在全局的角度理解公司的目标和战略。将产品生命周期对应回BCG矩阵，也帮助学员理解了产品在不同的矩阵象限内，我们需要怎么样特征的经理人管理会使该象限产品表现更加。以及通过绘制BCG矩阵，会发现只有细分市场的老大可以被称之为明星或者金牛，所有跟随者都只能是问号或者瘦狗。

Passion1在第四轮认为自己可以教育高端市场，跳出客户需求研发上市了一个新品，结果被市场教育，产品组合中出现2只瘦狗。在第四轮直接被打到最后一名。在学习这个章节后，他们有了痛的领悟。其他各组也在本轮模拟前通过绘制BCG矩阵，来回答：问题在哪，机会在哪，以及下一步怎么办进行战略破局。

模拟的第五年，大部分学员都掌握了模拟中行业规则，部分细分市场已进入到存量阶段，因此高增长的细分涌入了更多竞品。养了两只瘦狗的Passion1在老市场重新聚焦，但在新兴市场试水的ROI表现一般，Two Win公司精准研发及高效上市直接冲击了Blooming公司的市场份额与业绩，GRAO公司凭借着高端市场老大的先发优势净收益持续上涨，但Two Win公司的业绩告诉增长打破了GRAO老大的地位。

该阶段模拟后，Carolyn老师介绍了3D Toolkit软件的使用，鼓励学员回去后可以绘制BU的产品组合，同样回答问题在哪，机会在哪，以及下一步怎么办。也可以绘制后，分析一下，当前不同产品之间的投资是否合理。

模拟的第六年，市场已经是一片红海，但细分4的客户需求确有了明显的变化。当客户需求的场景有变动，也就代表着我们需要重新分析细分，找到并满足新的需求。最后一年，大部分公司由于内卷以及市场增速放缓，产品利润有收窄，Two Win公司做到了在同质化中，降本增效，设计出了市场上成本最低但受欢迎度最高的产品，赚取了单品最大利润。更难得的是该公司依据其战略路径，实现了目标。

最后一个模块是战略整合，Lucy老师讲了企业内不同层级战略的关系，上一级的战略框定了下一级的目标。商业战略不同于军事，其信息既有从上至下的沟通，又需要有从下到上的沟通，强调了一线情报向上的重要性。以及检测一个好的战略有5个要素，包括：目标的SMART，长期性（长期≠一系列好的短期目标）、要体现资源配置（否则就是一张report，不是战略）、要清楚竞争优势（这也是定位的来源）、以及简单易行（鱿鱼圈的故事）……

在这6年中，卫材所有团队的成员都从未放弃过努力与竞争，使得本期模拟的竞争激烈异常，几乎每轮都会有新的冠军，但累积6年总净收益，最终GRAO公司获得了本期SABRE战略内训的冠军。

模拟之后，内训进入到了工作坊环节，目标是为卫材2个即将上市的新品就细分、定位上基于课程所学方法论及工具，学以致用。工作坊一共分成4个小组，鼓励大家基于市场而非锚定在当前的上市计划里，再看看其他的可能性……在DAY3的中午，4个小组都进行了产品的汇报与策略比拼，卫材中国总裁、副总裁进行了现场点评，以及进行了犀利的提问，帮助学员发现策略逻辑的断层及空白之处……

至此高强度的卫材SABRE战略电脑模拟内训全满结束。在赛拔我们一直强调战略规划Planning而非战略计划Plan，意味着战略需要依情境制定，3天的课程无法教学员制定一个好的战略，而是教学员如何才能制定一个好的战略。就像卫材中国总裁冯总在项目结尾时所说的，她最希望看到的是学以致用，学以致用最好的方式是将所学的内容能够像赛拔的两位讲师一样能讲给自己团队的人听，如果能做到这点，那卫材本次的投资就太值了！
2025年SABRE战略电脑模拟公开课仅剩2期，下一期将于2025年7月23-25日举办，点击链接mp.weixin.qq.com/s可获得下期SABRE战略公开课详情，您也可致电189 6413 9433（唐小姐/Kristy）咨询详情。