2019年10月16-18日SABRE战略电脑模拟公开课在上海成功举办。本期学员来自三大行业,分别是:
-FMCG:伊利集团、联合利华
-医药:三生、强生、恒瑞
-化工:巴斯夫、科慕。
学员们的职能覆盖了销售,市场,渠道管理,KA及培训等,均是各职能的中高管理层级。此外,本期还有2位来自印尼,1位来自新西兰的学友,与其他中国学友组队进行模拟。课前学友们也分享了各自的挑战,并对项目和跨行业的思维撞击充满了期待。
三天的SABRE战略项目,主要包含战略六支柱、细分战略、定位战略、联合商业研究、组合战略、战略整合六大模块。SABRE项目由授课及模拟构成,学员们被分成不同小组虚拟经营企业,要求通过六轮决策(相当于六年的生意经营),最终实现累计净收益最大化。
SABRE围绕战略六支柱展开,Cam教授以灯塔的案例开场,表示我们SABRE所教给大家的,是最本质的商业原则,这些原则好比茫茫大海中的灯塔,无论你驾驶的是小船、大船、甚至是航母,依然要借助灯塔。资源本身即战略定义所在,大家的时间和钱花在哪里,这也是战略本身。这里一个最重要的问题就是,反复问自己:我的资源和我的机会是否相匹配?
在讲完整个战略规划流程后,项目就细分战略、定位战略展开。有90%的战略失败,归根到底就是细分没做对。为了获得成本领先,同时又能让客户觉得“这产品是为我而定的”,这就是细分的初始原因。但细分后,更重要的选择目标细分再进行投资。这里教授讲了在VISA和MASTER卡两大巨头靠资本吞食整个信用卡市场后,美国运通如何靠细分战略存活的案例。由此引出,细分吸引力评估及选择这一要点。只有选择目标细分后,才能够进入下一步的定位战略。
定位战略是通过产品物理属性及感知属性来构建差异化的竞争优势。而所谓的差异化(产品的区隔点)要基于消费者决策流程,在产品同质化的情况下是,消费者做决策取舍的时候,对于产品属性的思考会不断向下,直到消费者找到两个商品间可以区别的地方,而这个区隔点就是可以做“定位”战略的地方,在这个区隔点通过营销来建立感知属性,与客户产生沟通和共鸣。感知一旦建立就很难改变。在这里联合利华的同学提问了,联合利华喜欢并且擅长做家族系列品牌,这个战略比起不捆绑哪个更好?教授表示,相对而言宝洁更多是单品牌,不进行家族捆绑。的确各有优劣势,争论一直有,但没有结论。但有一点的是,当选择公司的时候,也需要考虑这个公司的战略是否和你认同的战略相一致。
进一步深入细分战略与定位战略,我们开展了联合商业研究模块。联合商业研究能模拟消费者的决策心理,帮助企业在研发或营销时,可以针对消费者最关注的属性或者卖点来商业化项目。Cam教授还分享了他当前给一家能源巨头正在做的项目,该公司在考虑投资7亿美元在未来5年时间研发上市一个新的技术,这是一个革新的新技术。在当前开采相关的能源用的设备,一定需要核能的支持,当前没有其他技术选择。核能是政府需要管控保护的能源,因此当开采过程中设备卡住了,取出后,因为核能留在洞里,比如挪威就需要用水泥灌注来防止核能被盗,而中东要派驻军队,这是巨大的花费,且核能本身有安全风险。而革新的技术,可以使得开采过程中不需要核能。那么如果有一项技术可以取代核能,客户愿意花多少钱购买呢?或者客户是否对这项技术有兴趣呢?当前我们已经搜集了10家客户企业的回复,反馈非常积极……就这个实际的案例,Cam教授进一步结合战略六支柱表示,如果这个企业够聪明,他们从当前起就应该和政府沟通,希望政府能够在5年后禁止核能开发(他们的技术和政府的需求是一致的),这样的战略也是通过外部政策法规,帮助企业构建自己的竞争壁垒……
第三天,我们回到产品组合战略,因为学员在学习和模拟几轮后,每组都有了自己研发上市的产品。要理解产品组合,必须要懂得BCG矩阵,而BCG矩阵背后的逻辑是产品生命周期以及经验曲线。很多表示,自己一直在说矩阵,或者也知道BCG,这次上课后,才真正懂得背后的原理。然后我们就与学员可以在同个能力框架下沟通了。
每天授课结束,教授都给学友留下课后思考:
Day 1: 你和你的团队本年度要达成的最重要的2-3个目标是什么?这个目标是否被有效的沟通?是否团队成员都清晰一致的知道这个目标。
Day 2: 欧莱雅CEO表示他们卖的不是化妆品本身,而是“HOPE”。那么,WHAT ARE YOU SELLING?(你卖的究竟是什么?)
Day 3: 要求大家绘制自己的产品组合矩阵图,以审视资源与机会是否匹配?
三天的学习,在电脑模拟方面,学员们经历了各种起落,6年生意后,每组都进行了总结与反馈,如:最大的战略举措、最大的战略失误、最让人措手不及的竞争对手举措、如何在SABRE模拟中致胜的总结、结合实际从SABRE中学到的最大收获。
TEAM 1起始于高端市场,第二轮开始降价,牺牲了一些原本可以获得的利润。之后在第五轮的研发由于忽视了市场趋势的需求,使得Seg 3产品的频率属性背离了消费者需求,加之另一产品由于市场的发展,产品本身没有跟上市场的变化,业绩表现逐渐表现被抑制痛失了夺冠机会。学友表示受益于如何将分配资源至最恰当的位置,细分战略和战略六支柱,会将所学运用至实际工作中去。
TEAM 2在初始阶段,他们努力致力于保住低端市场优势的战略。同时延展了其产品线进入了高端市场Seg3竞争。最终由于其高度的团队合作,研发成本的不断优化、产品研发的精准属性、营销的精细布局以及面对动态竞争的高度灵活,成为本期项目冠军团队。
TEAM 3在经过将低端产品降价卖,销量份额及利润均下跌的创伤后,且由于供应链预估保守,未能跟上战略的步伐,痛定思痛。通过重新关注市场,进行了合理的细分市场评估,在第四轮实现了异军突起,赢得了第四轮模拟。
TEAM 4起始于高端市场,由于对于在第三轮Seg3的研发过于草率,忽视了市场变化和消费者的真正需求,主动将市场拱手让给竞争对手,加之第五轮输入错误,最终累计净利润位列第三。
最后再次恭喜分期来自:联合利华、伊利集团、巴斯夫组成的TEAM 2夺冠。我们可以在SABRE冠军榜上看到获胜团队成员的名单。
当前2020年SABRE战略电脑模拟公开课日程已定,希望咨询了解的企业可以联系本期项目班主任唐波/Kristy:18964139433。明年第一届SABRE战略公开课将于2020年3月4-6日举办,具体请点击链接mp.weixin.qq.com/s了解。